Юг России: гостиничное оцепление

Юг России: гостиничное оцепление

В последние год-полтора международные гостиничные операторы и отельеры юга России активно движутся навстречу друг другу. Пока они чаще всего говорят на разных языках, поэтому заявлений с обеих сторон десятки, а реальных договоренностей — единицы.

Всего два года назад один из ростовских отельеров на вопрос, будет ли он привлекать к управлению своей строящейся гостиницей профессионального оператора, с уверенностью отвечал: «Зачем нам в цепь? Чем мы хуже других? Почему не сформировать свой бренд? За рубежом нас будут знать». А несколько месяцев назад он же с гордостью объявил, что подписал соглашение с одной из известных международных сетей.

Крупная международная гостиничная сеть всего три года назад с большими сомнениями предлагала центральной и одной из крупнейших гостиниц южной столицы Don-Plaza формат четырех звезд, но в принципе была уверена, что городу нужны только трехзвездочные отели. Сейчас та же сеть предлагает отелю уже пятизвездочный статус. Но Don-Plaza уже подписал договор об управлении строящимся сейчас отелем формата de lux с компанией Hyatt. «Конечно, и трехзвездочные отели остро нужны городу, но вы же соизмеряйте возможности конкретного места и объекта с потребностями не только сегодняшнего, но и завтрашнего рынка!» — восклицает Андрей Демишин, первый заместитель генерального директора Don-Plaza.

Спрос на Юг Иностранные операторы, управляющие крупными международными гостиничными цепочками, уже на протяжении пятнадцати лет «прощупывают» рынок юга России. Об этом говорят и агентства инвестиционного развития, и советы по туризму субъектов округа, и сами отельеры. Наиболее активны Rezidor Hotel Group, Hilton Hotels, Marriott Hotels & Resort, Intercontinental, Kempinski, Holiday Inn Hotels & Resorts, Accor.

По свидетельствам участников рынка, гласные и негласные переговоры с ведущими гостиницами крупнейших городов региона ведутся постоянно. Ольга Широкова, руководитель департамента консалтинга, аналитики и исследований компании Blackwood, занимающейся привлечением инвестиций в Краснодарский край, называет зоной повышенного внимания компании города с населением от 500 тыс. человек в активно развивающихся регионах или регионах, имеющих реальные перспективы развития туристической сферы.

До сих пор единственным действующим международным оператором на Юге остается Rezidor Hotel Group (гостиничные сети Radisson SAS, Park Inn), управляющая тремя отелями разного формата в Сочи. Причем свою первую франшизу на управление отелем они продали пятнадцать лет назад — это известная гостиница «Radisson SAS Лазурная» (4*). Но в ближайшее время ситуация на рынке изменится. Юрий Пожидаев, руководитель департамента комплексного развития курортов и туризма Краснодарского края, рассказал, что в Канне было подписано соглашение о намерениях с компанией Hermitage Hospitality (США), краем также интересуются Marriott, Hilton и Sheraton. По его словам, в крае к 2012 году должно появиться 10—12 гостиниц категории «пять звезд». Сейчас процесс согласования проходят проекты строительства нескольких современных гостиниц в центре города, планируется построить пятизвездочные отели гостиничных сетей Radisson, Hilton и Marriott. Впрочем, несмотря на обилие заявок, реально подписанных соглашений насчитывается лишь восемь, четыре из которых были заключены в рамках международного инвестиционного форума «Сочи 2007» (см. таблицу).

«Я бы сказал, что операторы международных гостиничных сетей всегда были активны, — говорит Игорь Галицин, генеральный директор компании Весаr Commercial Property Moscow. — Просто сейчас на гостиничном рынке юга России сложилась очень выгодная экономическая ситуация. Я имею в виду нехватку качественного номерного фонда в крупных городах Юга на фоне значительного роста деловой и туристической активности».

Андрей Славецкий, генеральный директор компании «Русские отели» , считает, что говорить о настоящей активизации международных операторов пока преждевременно: «Идет планомерное развитие рынка, западные операторы должны пройти определенный период адаптации, чтобы их интерес к России стал шире. Сегодня международные операторы идут только туда, куда идет бизнес, где есть туристические потоки и понимание, как организовать каналы продаж. Это столицы — Москва и Петербург — и города-миллионники. Если говорить конкретно о юге страны, то этот регион наиболее интересен прежде всего с точки зрения сильного внутреннего курортного туристического потока. Других „морей“ в России нет. И в курортный сезон на российском побережье наблюдается спрос, в разы превышающий предложение. Здесь стоит пояснить, что до сих пор западные управляющие компании не рассматривали наши курорты — побережья Черного и Азовского морей — как перспективные для себя зоны. Международники скептически относились к конкурентоспособности Сочи, Анапы, Адлера по отношению к курортам Турции и Арабских Эмиратов. Причиной тому были короткий сезон и неразвитая инфраструктура побережья. Предстоящая Олимпиада 2014 года серьезно изменила отношение к региону. Он стал исключительно интересен для инвесторов, в том числе и для тех, кто вкладывает средства в гостиничный сектор. Соответственно, наблюдается и высокий интерес гостиничных международных операторов».

Марина Харламова, ведущий эксперт-аналитик гостиничного рынка компании GVA Sawyer, указывает на коммерческую привлекательность южнороссийского рынка для иностранцев: «На российском гостиничном рынке показатели доходности на номер (RevPAR) выше средних по Европе. Для качественного предложения среднее значение RevPAR за I полугодие 2007 года в Европе — 97 долларов, а в Москве — 241. При этом рынок демонстрирует стабильный среднегодовой рост в 20—25 %. Однако наиболее востребованный рынок — рынок Москвы — уже близок к насыщению в высшей категории, которая в первую очередь интересна для международных операторов. Кроме того, здесь все сложнее становится найти площадку, которая удовлетворяла бы требованиям операторов. И они обратили внимание на регионы, где спрос на категории 4—5* международного уровня имеется, а предложение практически отсутствует. Другой вопрос: в каком количестве необходимы крупным городам такие отели? Для городов-миллионников это два-три объекта (с номерным фондом 150—200 номеров каждый). Для менее крупных городов достаточно будет одного-двух подобных объектов. Поэтому „снимет сливки“ тот игрок, который первым выйдет на рынок в этой категории».

А вот Андрей Демишин убежден, что международные операторы недооценивают потенциал Юга: «В свое время очень многие говорили: да зачем Ростову вообще четырехзвездочная гостиница? Два года назад совершенно серьезно, опираясь на исследования авторитетной компании, уверяли, что в Ростове может быть всего две „четверки“. Мы же тоже считать умеем и с абсолютной уверенностью строим „пятерку“ , которой будет управлять Hyatt, причем не на сто номеров, а полноценную — на двести! И я убежден, что в Ростове в ближайшее время объявят о себе еще две „пятерки“ , их хозяева уже активно ведут переговоры. А ведь до революции в Ростове было семь гостиниц класса de lux (выше 5*. — „Эксперт ЮГ“)».

Многие операторы опираются на исследования, анализировавшие текущее состояние рынка пару-тройку лет назад. Они проехали по России, посмотрели на экономическую и политическую ситуацию, посчитали въездные-выездные потоки и их платежеспособность, среднедушевые доходы и их динамику и пришли к выводу: в российских регионах можно открывать только трехзвездочные отели. Они не учли одного мощного фактора: в России все меняется невероятно быстро, а Юг в последние годы опережает среднероссийские показатели роста по очень многим параметрам. Москва и Питер переполнены, и неизбежна экспансия в регионы. Ведь уже к окончанию строительства или даже реконструкции действующего отеля — а это у нас срок в два-три года — он запросто может несколько устареть.

«В свою очередь, не все международные операторы готовы к работе на российском рынке, — говорит Андрей Славецкий. — Они тоже делают ошибки.

Большую роль в этом играют языковой барьер и незнание региональной специфики. Например, при создании в России цепочек поставок продуктов, посуды, мебели невозможно ограничиться простым воспроизведением структуры бизнеса, выстроенной в другой стране. Нельзя не учитывать уровень развития современных коммуникационных технологий в регионах, когда возникают проблемы с телевизионным сигналом, со стабильной работой телефонной линии и Интернета. В большинстве российских регионов существует сложная ситуация с персоналом. Не каждая управляющая компания готова прийти в Россию со своей командой внедренцев. Надо признать: российский рынок — достаточно сложный. Marriott и Hyatt уже знают, что такое Россия и как здесь работать. И вряд ли они готовы шагать широкой поступью по регионам России. Вот Rezidor и Ассоr делают региональные проекты, работают, а некоторые пришли и ушли — например, Stein Group и Protea«.

Позиция собственника В 2006 году Rezidor подписал сразу два соглашения об управлении ростовскими гостиницами класса 4*. Одно из соглашений — с бывшей гостиницей «Московская» , стоящей на центральной улице Ростова, — было вскоре расторгнуто по инициативе ростовчан. «Мы решили, что, учитывая практически уникальное местоположение нашей гостиницы — в самом центре города, напротив здания городской Думы, с великолепным историческим фасадом, можно рассчитывать и на пять звезд» , — объясняет свое решение Андрей Сидоров, генеральный директор компании «Ренессанс-Дон» , владеющей гостиницей. По его словам, компания сейчас ведет переговоры с несколькими операторами, готовыми управлять «пятерками» в Ростове.

Как правило, при управлении чужим бизнесом риски управляющей компании (УК) минимальны, поскольку деятельность управленцев редко распространяется на сферы инвестиций. Расходы на строительство, возможные убытки — проблемы собственника бизнеса. К сфере деятельности УК относится техническое сопровождение (и то не всегда), то есть соответствие здания общепринятым требованиям гостиничного бренда, подбор и обучение персонала. Услуги западных УК обходятся владельцам бизнеса в среднем в 4—8 % от оборота и в 8—12 % от прибыли отеля. Российские УК зарабатывают чуть меньше. Стоимость франчайзинга высчитывается индивидуально для каждого объекта и составляет от 1, 5 до 5 % с оборота, не считая 10—15 долларов за каждое бронирование номера.

Что же получают собственники за эти деньги? «Сотрудничество с международным оператором дает ряд преимуществ: это международные стандарты качества обслуживания, подключение к международным системам бронирования, стандарты обучения персонала, единый стиль оформления гостиницы, стандарты ведения отчетности, необходимый для категории и формата гостиницы набор инфраструктуры, — говорит Ольга Широкова. — А также, несомненно, это узнаваемый бренд, имеющий, что немаловажно, свою клиентуру».

Марина Харламова добавляет, что благодаря централизованной системе бронирования и централизованному маркетингу региональная гостиница получает возможность профессионально организовывать продажи. Кроме того, долговременная и качественная работа оператора на рынках многих стран формирует положительный имидж компании в обществе, во властных кругах, что определенно сказывается на увеличении уровня продаж.

Вдобавок гостиница получает профессиональную управленческую команду, что играет далеко не последнюю роль в условиях имеющегося дефицита кадров. У каждой компании-оператора есть собственный центр обучения, в котором осуществляется не только постоянный тренинг персонала, но и полноценное обучение молодых специалистов.

Однако, по мнению экспертов, смысл привлекать УК чаще всего возникает тогда, когда для отельера это непрофильный бизнес, когда конкуренты уже переходят на другой уровень или когда возникает необходимость включить отель в глобальную систему гостеприимства.

Андрей Демишин рассуждает с позиции опытного и успешного отельера: «Стратегически мы всегда понимали, что Ростов такой город, который международный бизнес и гостиничные операторы стороной никак не обойдут — и с ними придется либо конкурировать, либо сотрудничать. У нас была мысль о том, чтобы передать Don-Plaza в управление. Мы об этом стали задумываться еще в 1995 году, но тогда международным сетям наш рынок был не нужен. Мы же все эти годы не сидели сложа руки, постоянно анализировали и систематизировали свой собственный опыт, стремились прописать и оптимизировать бизнес-процессы, структуру, изучали и использовали опыт международных операторов. И когда года три назад операторы стали предлагать нам свои услуги, приехав и увидев наш бизнес, они сами говорили: „А зачем вам это? У вас и так все построено грамотно и эффективно, а кардинально ничего не изменится“. Но для наработки этих стандартов у нас были время и удачная конъюнктура рынка, даже некоторое запустение на гостиничном рынке в 90-е годы сыграло нам в определенном смысле на руку. И только год назад, когда мы приняли решение делать „пятерку“ , начали заниматься поиском оператора. Там, где речь идет о пятизвездочном отеле, инвестиции в который исчисляются десятками миллионов долларов, когда поток гостей увеличивается постоянно, когда конкуренция растет, тогда речь обязательно должна идти о наличии серьезного бренда мирового масштаба. Ведь мы попадаем в условия глобальной конкуренции международных брендов. В этих условиях взаимодействие с безусловными лидерами, конечно, важно в стратегической долгосрочной перспективе».

Пусто и густо Ситуация в переговорах международных сетей и местных собственников такова: к одному отельеру идут толпы, и он может позволить себе выбирать партнера, а другой должен искать его сам, да еще нередко с помощью консалтинговых компаний. Вообще региональные «старые» операторы неохотно заводят переговоры с малоизвестными брендами. Платить деньги за малоизвестный и не раскрученный у нас бренд, который не будет позиционировать гостиницу более эффективно, чем уже существующий, смысла нет. Для непрофильных инвесторов это еще может быть интересно, так как стоимость услуг таких брендов ниже. Впрочем, для некоторых местных собственников гостиниц, если их месторасположение не очень выгодное, это едва ли не единственный вариант.

Андрей Славецкий не видит в такой ситуации ничего удивительного: «Успешная гостиница практически никогда не ищет международного оператора. Если проект не очень статусный, и, тем не менее, успешный, то оператора обычно не меняют. Кроме того, международные операторы и сами сегодня не склонны брать под управление готовые отели, за исключением столичных исторических или статусных объектов, которые они опять же реконструируют „под себя“. Есть еще одно ограничение у международных операторов — они не рассматривают объекты емкостью менее 150 номеров. Старый гостиничный фонд не отвечает требованиям клиентов, а для строительства новых объектов необходимы время и деньги, которые владельцы бизнеса не всегда готовы вкладывать в необходимых масштабах. Все статусные проекты, которые могут заинтересовать западных операторов, привлекают их. А на объекты, с которыми чаще всего работают российские операторы, порой просто невозможно пригласить зарубежных. К примеру, если объект находится в региональном центре и имеет категорию „три звезды“ , то инвестор или владелец может обзвонить хоть всех уже работающих в России, а также только планирующих у нас свою деятельность международных операторов и провести с ними встречи, но международники все равно не станут заниматься управлением этого объекта. В данном случае будет работать российский оператор. На сегодняшний день рынок поделен четко».

Хорошее время для самоопределения В целом эксперты достаточно оптимистично оценивают шансы действующего бизнеса привлечь мировые цепочки сегодня, пока темпы строительства новых гостиниц еще низки. Но естественное насыщение других секторов недвижимости рано или поздно произойдет. Пример — пустующие новые офисные здания в Ростове-на-Дону (см. «Эксперт ЮГ» , 2007, 15—28 октября, N 1). Очень показателен и пример Сочи: как только город был объявлен вероятным местом проведения Олимпийских игр, туда сразу же потянулись инвесторы в гостиничный сектор. Да и создание особых туристско-экономических зон, игорной зоны, осуществление крупных курортных проектов «Архыз» , «Приэльбрусье» и других тоже сформируют взрывной интерес инвесторов, девелоперов к вложениям в гостиничный бизнес.

Не исключено, что на фоне этого взрывного интереса владельцы вполне успешно действующих сегодня отелей окажутся в совершенно иной конкурентной среде, а известные международные операторы уже будут «разобраны» новоявленными непрофильными инвесторами. И «старожилы» могут не успеть найти сильного партнера. Ведь операторы международных сетей очень редко вкладывают в строительство собственные деньги. В России, например, таких примеров нет. Сети предпочитают работать с готовыми объектами, которые можно быстро привести в соответствие с их требованиями.

Несмотря на то что международные цепи редко вкладывают в проекты свои деньги, в определенных случаях, по словам Ольги Широковой, транснационалы готовы входить в проект на этапе его реализации и в качестве инвестора. Это может быть связано с заинтересованностью в данном конкретном проекте, конкретном регионе, конкретном земельном участке. По завершении же проекта, после ввода объекта в эксплуатацию, оператор сохраняет управление гостиницей, а собственником объекта недвижимости чаще всего становится стратегический инвестор.

Впрочем, Игорь Галицин считает, что дождаться от международников собственных вложений в России практически невозможно: «А зачем сети вкладывать деньги в строительство отеля, — спрашивает он, — если проще получать их за управление и ни за что не отвечать, тем более в такой сложной стране, как наша? Проще купить маленькую сеть в Чехии или в Австрии».

По мнению Андрея Славецкого, отход операторов от прямых инвестиций — это общемировая тенденция: «Более того, — считает он, — все планомерно избавляются от собственности, чтобы сосредоточиться на построении системы управления. Случаются варианты сделок, когда операторы для определенных гарантий либо для других целей подключаются к инвестициям. Это единичные случаи. Все ставят перед собой первоочередную задачу- создание максимальной по размеру гостиничной сети. И никаких денег не хватит, чтобы строить сеть под управлением, одновременно вкладывая средства в строительство объекта. Конкуренция усиливается, поэтому каждая компания идет к четкой специализации своих услуг».

Владельцам готового бизнеса или зданий сегодня есть резон проявлять инициативу и искать себе партнеров, либо, если они уверены в своих силах, самостоятельно и очень быстро совершенствовать свой бизнес, приводить его в соответствие с мировыми стандартами. Это нужно делать сейчас, в благоприятной конкурентной среде, чтобы успеть к приходу мощных конкурентов обосноваться и укрепить позиции.

Второй путь, однако, чреват потерей времени и денег. Андрей Сидоров рассказывает о трудностях с модернизацией гостиницы «Московская»: «У нас было два проекта. Первый предусматривал реконструкцию и устройство новой гостиницы в старом здании. После всех подсчетов коммерческой целесообразности, архитектурных и строительных экспертиз, мы отказались от него, как от бесперспективного и нерентабельного. Фактически нужно было построить новое здание в старом, что не отвечало бы никаким современным нормативам. Это известная беда всех старых домов. Второй проект делала одна из девелоперских компаний, но он не был привязан к современным стандартам, был построен на нашем местном понимании того, как должна выглядеть гостиница, и никак не состыковывался с критериями западных операторов. Это извечная наша болячка — отсутствие связки между архитектурным стилем и требованиями к ведению бизнеса. После изучения передового зарубежного и российского опыта мы решили обратиться к специалистампрофессионалам, которые смогли свести воедино все наши пожелания, технические требования и бизнес. Все это оказалось дороже и дольше, но вернее».

Трудности первого шага Все эксперты единодушно утверждают, что бесспорная необходимость приглашать УК существует у тех, кто начинает новый гостиничный бизнес. И самим международным операторам гораздо интереснее новые, современные объекты, которые изначально строятся с учетом международных требований. «Преимущества такого взаимодействия очевидны, — говорит Марина Харламова. — Они проявляются еще на этапе строительства объекта. При заключении с инвестором договора о техническом сопровождении компания-оператор проводит консультации по архитектурным и планировочным решениям площадей, техническому и материальному оснащению здания, дизайну всех помещений в соответствии со своими требованиями и стандартами. На этапе строительства оператор осуществляет постоянный контроль над выполнением прописанных стандартов. В конечном счете, все эти меры приводят к появлению на рынке конкурентоспособного объекта, который в полном объеме соответствует международным требованиям для данной категории».

Однако темпы нового гостиничного строительства на Юге весьма скромные. Эксперты называют несколько причин. Гостиничный бизнес остается одним из самых капиталоемких. Если, например, говорить о строительстве жилья, то себестоимость даже самой элитной недвижимости не превышает 1, 5 тыс. долларов на 1 кв. м, если говорить о торговых площадях — 1, 2 тыс. долларов, в то время как в пятизвездочных гостиницах — это 10 тыс. долларов, в трехзвездочных — 5 тысяч. На согласования, условия, разрешения уходит около двух-трех лет. Окупаемость вложений — семь-десять лет. Доходность гостиничного бизнеса пока колеблется на уровне 17—20 % годовых. Это очень неплохо, если не сравнивать с рентабельностью в сфере торговой или офисной недвижимости, где этот показатель сегодня заметно выше. Еще выше — в разы! — он в сфере жилой недвижимости. Можно сказать, что деньги инвесторов пока идут в более короткие смежные проекты.

Игорь Галицин добавляет, что даже среди тех инвесторов, кто все-таки решился вложить деньги в гостиницы, многие не понимают, что гостиница — это не просто объект недвижимости, а отдельный бизнес, очень сложный и затратный. Большинство думает, что раз отелей не хватает, то они на этом быстро заработают, и для таких инвесторов срок окупаемости в семь-десять лет становится громом среди ясного неба.

Эксперты предупреждают, что в идеале инвестор должен задуматься об управляющей компании уже в тот момент, когда у него только родилась идея создания гостиницы. Ольга Широкова описывает «правильный путь»: «На начальном этапе привлекается консультант, который помогает оценить перспективность участка, классность и масштабы проекта. В результате появляется предварительная концепция объекта. На втором этапе консультант помогает подобрать гостиничного оператора, отвечающего требованиям разработанной концепции, то есть занимающегося управлением объектами, аналогичными предполагаемому к реализации. На третьем этапе совместно с оператором осуществляется разработка детальной концепции, получаются все необходимые согласования, разрешения и так далее. Только после этого можно приступать к реализации».

Есть два подхода к поиску оператора. Первый — путь самостоятельного поиска. Нужно разработать предварительную концепцию, которую можно предлагать операторам. В концепции должны быть прописаны все основные критерии проекта — емкость, направленность, формат и прочее. На основании этих признаков операторы будут отсекать неинтересные проекты, экономя время инвестора.Второй подход — обращаться к консалтинговым компаниям с идеей объекта. Консультанты подготовят концепцию и сами будут вести переговоры с операторами. Если первый вариант требует немалого труда (нужно провести массу встреч и переговоров), то второй сопряжен с определенными рисками — консультанты будут предлагать вашу концепцию узкому кругу своих партнеров, тем, с кем они «дружат».

На практике же чаще всего оператора начинают искать, когда проект уже готов, а то уже и строительство началось. Для Don-Plaza это обернулось увеличением затрат на номер в два раза, а насколько подорожает проект в целом — еще предстоит подсчитать после совместного анализа с УК сети Hyatt. Иногда в проекте допускаются ошибки в оценке классности объекта, а затем проектировщики и строители эти ошибки еще и усугубляют. Андрей Славецкий предупреждает: «В этом случае не каждый российский оператор, не говоря уже о международных сетях, соглашается вступать в проект. До сих пор нередки случаи, когда в работе над проектом участвуют люди, не понимающие специфику гостиницы. Тогда появляются объекты, в которых есть только внешние ее признаки — ресепшн, лобби-бар и пр. , но, например, нет технических и служебных помещений, а потоки гостей и обслуживающего персонала пересекаются. Поэтому начинать сотрудничество оператора и инвестора нужно уже на этапе создания концепции — это самый верный подход».

*** В идеале инвестор должен задуматься об управляющей компании уже в тот момент, когда у него только родилась идея создания гостиницы *** «В каком количестве необходимы крупным городам отели 4—5*? Для городов-миллионников это два-три объекта, поэтому „снимет сливки“ тот, кто первым выйдет на рынок в этой категории» *** «Владелец отеля 3* может обзвонить хоть всех уже работающих в России международных операторов, но международники все равно откажутся. Работать будет российский оператор. На сегодняшний день рынок поделен четко» *** Владельцам готового бизнеса или зданий сегодня есть резон проявлять инициативу и искать себе партнеров, либо, если они уверены в своих силах, самостоятельно совершенствовать свой бизнес, приводить его в соответствие с мировыми стандартами. Это нужно делать сейчас, в благоприятной конкурентной среде, чтобы успеть к приходу мощных конкурентов обосноваться и укрепить позиции

Image
Источник: «Эксперт-Юг», 12.11.2007

Комментариев еще нет

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Решите несложную задачку *