Ребрендинг как один из путей выживания российских отелей в условиях мирового экономического кризиса

Ребрендинг как один из путей выживания российских отелей в условиях мирового экономического кризиса

Предшествующая система хозяйствования, порождавшая постоянный дефицит номерного фонда, привела к тому, что Россия безнадежно отстала от развитых стран в вопросах предоставления высококлассных гостиничных услуг. В этих условиях приход на российский рынок мировых гостиничных цепей (в основном, высшего ценового диапазона) явился объективной закономерностью. Даже считавшиеся ранее элитными отели (такие как московский Президент-отель и подобные ему) не выдерживают никакого сравнения с зарубежными аналогами. Особенно, если сравнение проводить по критерию: соотношение цены и качества. Что же говорить о гостиницах среднего ценового диапазона! Поставленные в неравные и достаточно жесткие условия, российские отели вынуждены искать собственные способы выживания. Как известно, профессионализм менеджмента состоит, в частности, в том, чтобы слабые стороны и угрозы для бизнеса обратить в сильные стороны и возможности. При этом выигрывают те, кто умело использует чужой опыт, адаптируя его к конкретной ситуации на рынке.

Падение спроса на гостиницы класса люкс и повышенное внимание к отелям среднего ценового сегмента, проявляющиеся все настойчивее в условиях мирового экономического кризиса, создают предпосылки для изменения ситуации в пользу отечественных отелей именно этого ценового диапазона. Поэтому таким актуальным представляется ребрендинг старых московских отелей невысокой звездности, ассоциирующихся в общественном мнении с «ненавязчивым сервисом» советской эпохи. Во многих из них проводится реконструкция, в связи со стремительным устареванием номерного фонда и материально-технической базы. Ставшее в российском отельном бизнесе модным новое для нашего рынка слово «ребрендинг» было воспринято некоторыми отельерами либо как осуществление такой реконструкции, в лучшем случае — евроремонта здания, либо как стремление поменять некоторые компоненты внешней атрибутики бренда (такие как название, логотип, цвета его оформления…). Такое понимание инновационных процессов в отельном бизнесе, как правило, не дает существенных результатов, в то время, как требует затрат, и зачастую немалых.

Важнейшими задачами в этом направлении являются: использование мирового опыта ребрендинга в индустрии гостеприимства, анализ негативных особенностей старого бренда и разработка нового на комплексной основе. Именно комплексный подход к перепозиционированию отеля на рынке представляется наиболее перспективным.

Позитивный опыт преуспевших в этом направлении отелей позволяет сделать вывод о том, что, приступая к ребрендингу, владельцы гостиницы должны быть готовы к тому, что смена бренда должна, прежде всего, коснуться самой концепции ведения бизнеса. А это означает, что риски возрастают многократно. И, тем не менее, возрастает и размер выигрыша в случае успешного исхода.

При всем многообразии подходов, следует признать, что наиболее продуктивной в настоящее время является концепция гостеприимства, все еще новая на российском рынке услуг. Она подразумевает не только удовлетворение по возможности всех выявленных потребностей клиента, но и отношение к потребителю услуг как к желанному гостю. А это означает, что его нужно не только наилучшим образом разместить, угостить и развлечь, но и попытаться предугадать его желания, предложить ему такую услугу, о которой он, скорее всего, до настоящего момента и не подозревал. Такой подход, естественно, требует коренного пересмотра политики отеля, начиная с набора персонала (который в большинстве случаев приходится почти полностью заменять, обучать, мотивировать), внедрения новой корпоративной культуры, основанной на зачастую непривычной системе ценностей, и, кончая постоянным поиском любых возможностей удивить и порадовать гостя (пусть даже в мелочах, что особенно актуально в условии ограниченного бюджета).

Как показывает практика, одним из самых трудных аспектов этого процесса является перестройка топ-менеджмента компании. Ведь при этом коренным образом требуется изменить и подходы к системе взаимоотношений во внутренней среде отеля, быть готовым передать часть своих управленческих полномочий (т.е. поделиться властью, а это — всегда риск!) сотрудникам. Здесь, опять-таки может помочь опыт наиболее продвинутых гостиничных сетей, таких как, скажем, Хайят или Кемпински. Там давно уже бытует практика свободного доступа любого сотрудника (начиная с пажа) к управляющему любого уровня в случае возникновения каких-либо проблем. Отчет «таинственного гостя», приехавшего инкогнито из головного офиса, содержащий перечень обнаруженных ошибок, в этих отелях не является основанием для увольнений и других репрессивных мер, а лишь серьезным поводом к совместному поиску причин и корректировке деятельности соответствующих служб. Там поощряется ежедневная оценка каждым сотрудником чужих и своих (!) промахов, что отнюдь не рассматривается как доносительство, потому что в условиях сплоченной команды, сознательно работающей на единую цель, эти обнаруженные промахи — свидетельство того, что еще можно и нужно улучшить в ее деятельности. И, наконец, внедряемый высшим руководством принцип: «Дамы и господа обслуживают дам и господ!», повышающий самооценку сотрудников, вызывает у них чувство гордости за гостиничное предприятие, работниками которого они являются. А это напрямую связано с повышением культуры обслуживания гостей.

В настоящее время на московском рынке гостиничных услуг появились первые примеры успешного ребрендинга отелей. Одним из них является популярный в настоящее время отель категории 4* «Korston». Еще несколько лет назад он был известен под другим именем — «Орленок». После проведенного ребрендинга эта гостиница советского типа превратилась в современный отель.

По тому же пути идет отель«Центральный Дом Туриста» категории 3*, в котором в 2008 году было отремонтировано 95% номерного фонда, введена в строй новая стойка Reception, обновлено лифтовое хозяйство. На обновлении материально-технической базы изменения не закончились, перед гостиницей стоит задача изменить сложившиеся в сознании потребителей стереотипы (отнюдь не лестные для отеля) и создать сильный бренд на рынке гостиничных услуг. В настоящее время в гостинице разрабатываются стандарты, которые будут регулировать функционирование всех подразделений и служб, название ЦДТ заменяется на «Аструс», вводится новый товарный знак. Внимание менеджмента компании сосредоточено в настоящее время на организации внутреннего PR, направленного на цели командообразования. В дальней перспективе, по-видимому, стоит сосредоточить деятельность и на проведении широкомасштабных PR-акций, направленных на внешнюю среду фирмы. Конечно, это потребует длительных усилий и напряженного поиска неординарных путей, но решение принято, преобразования начались. Для данного отеля это тем более важно, что он оказался пионером среди отелей среднего ценового диапазона, а это должно создать ему серьезные конкурентные преимущества на старте. Остальным же отелям этой ценовой категории, по-видимому, будет полезно учесть опыт новаторов, а стимулятором инновационной деятельности должен послужить мировой экономический кризис.

С.Н.Веткина, С.В.Сапрыкина

Комментариев еще нет

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Решите несложную задачку *