Поедемте в номера

Поедемте в номера

Основная проблема, с которой сталкиваются создающиеся и действующие отельные сети, заключается в дефиците квалифицированных менеджеров. О кадровом кризисе и перспективах российских гостиничных операторов «К°» рассказал гендиректор и совладелец управляющей компании Arthurs Hotel Management Сергей Колесников.

Все российские гостиничные сети «делают» всего несколько человек. Кочуя из компании в компанию, они переносят с собой стандарты корпоративного управления и наработанный опыт. При отсутствии конкуренции наемные менеджеры быстро превращаются в совладельцев управляющих компаний. Именно такой путь проделал Сергей Колесников. Придя в Heliopark Group в качестве замдиректора отеля, через несколько лет он возглавил Heliopark Hotel Management. Затем попытался создать новую сеть для топ-менеджеров «Промсвязьнедвижимости». Теперь Колесников является совладельцем другой сети — Arthurs Hotel Management, созданной им совместно с компанией «Артуре Капитал». Партнеры уже открыли три отеля: в Ереване, Подмосковье и на Украине, а теперь занимаются консалтингом и управлением.

— Вы сейчас развиваете сеть отелей-кондоминиумов. Означает ли это, что Вы разочаровались в идее создания классической гостиничной сети?

— Нет, не разочаровался, потому что сам эти отели не строю. Ко мне приходят люди, которые почему-то набрали кредитов и пришли в гостиничный бизнес. Отели в России окупаются очень долго, особенно если находятся не в центре Москвы, а на Черноморском побережье, где нет кораллов и инфраструктуры, к которой россияне привыкли в Турции и Египте. Вместо этого есть короткий сезон, канализационные стоки, странная система меню, когда цены указываются не за порцию, а за 100 граммов и т. д. В результате такую гостиницу нельзя окупить раньше чем за 10 лет. Например, отель на 150 номеров с высокой рентабельностью 35 % будет приносить в год около $1 млн, а его строительство обойдется в $15 млн. Ситуация получается патовая, особенно учитывая, что в основном девелоперы таких отелей привлекают кредитные средства. Тут появляется альтернатива — уменьшить инвестиционное бремя за счет продажи апартаментов. Потребителем в данном случае может быть представитель среднего класса, который не в состоянии купить коттедж за полмиллиона долларов, но хочет отдыхать на море.

— Но это единичные проекты, а как насчет сетевых отелей? Есть успешные примеры?

Рост российских управляющих компаний пришелся на начало 2000-х годов. Одной из первых, кто вышел на этот рынок, была компания Heliopark, потом появились крупные девелоперы — компании, которые диверсифицировали свой бизнес за счет гостиничного сегмента, например «Азимут менеджмент групп». От них не отставали структуры, действующие со времен СССР, такие, как компания «Интурист». До недавнего времени все эти игроки «наращивали мускулы» за счет консолидации объектов коммерческой недвижимости. В целом сегодня российские сети находятся в стадии зарождения, потому что даже за 10 лет нельзя сформировать все нужные стандарты. Им предстоит переложить отработанные десятилетиями западные стандарты на реалии местного рынка и огромную территорию России.

— Уже можно говорить о промежуточных результатах?

— На сегодня самое важное достижение — это то, что российские сети вообще появились и пытаются выработать какие-никакие единые стандарты работы. Другое дело, что они используются далеко не во всех отелях каждой конкретной сети. Например, компания Amaks покупает большой пакет акций гостиницы и начинает управлять под своим брендом. Однако во всех ее отелях нет единой управленческой программы. У компании «Интурист» другой подход: она пытается создать единое информационное поле и базу заказа для очень большого и разнородного номерного фонда, который нельзя унифицировать. У всех компаний есть собственные управленческие и финансовые стандарты, но им не достаются крупные куски пирога, которые удается получить западным сетям, приходящим в регионы. Вообще развитие российских гостиничных сетей идет путем почкования, за счет перехода топ-менеджеров из одной компании в другую.

— Насколько силен дефицит кадров, о котором Вы говорите?

— Строго говоря, это самая большая проблема российского гостиничного бизнеса. Я сейчас вынужден понижать рентабельность, потому что нужных менеджеров очень мало, а те, что есть, стоят слишком дорого. В общей сложности в России не больше десяти человек, которые могут запустить новую гостиничную сеть.

— Откуда взялись такие востребованные гостиничные специалисты? Где они учились и набирались опыта?

— Например, я в течение 16 лет набирался управленческого опыта в Президентском полку. Затем командир моей роты, ныне владелец компании Heliopark Александр Гусаков позвал меня в гостиничный бизнес. Наш управленческий опыт — это умение работать с людьми, а менеджменту мы учились на действующих предприятиях. Начиная с позиции заместителя директора отеля Heliopark Country я фактически учился у своих подчиненных: службы портье, горничных, рестораторов, бухгалтеров и т. д. Вообще такая система обучения применяется и в Европе. В Швейцарской школе гостеприимства, одной из лучших мире, студенты работают горничными и официантами, чтобы узнать весь процесс. Получаются ли из них толковые менеджеры, я не знаю, но все нюансы гостиничного бизнеса они узнают от начала до конца. Любое образование дает только некоторый базис. Например, я учился на МВА при Государственной академии управления, но это образование мне мало чем помогло. По-моему, старые советские пенсионеры, которые не знают реалий современного рынка, не могут научить бизнес-администрированию. Для того чтобы возглавить сеть, нужно много лет отработать в этом бизнесе: сколько именно, зависит от многих факторов, например, индивидуальности и деловой хватки. Однако нормальный руководитель в гостиничной сфере не может быть моложе 30 — 35 лет.

— В свое время Вы пытались создать новую гостиничную сеть. Однако из этого, насколько я знаю, ничего не получилось. Почему?

— Все началось с того, что я ушел из компании Heliopark. С одной стороны, я пережил рост компании. С другой ее владелец очень сильно экспериментировал с ротацией топ-менеджмента. Кроме того, мне хотелось чего-то другого. Поэтому проект Orange оказался мне очень интересным. Компания «Промсвязьнедвижимость» предложила мне создать собственную управляющую компанию. Я разработал концепцию сети. Проблема заключалась в одном: я по своей наивности решил, что это проект владельцев компании, а оказалось, что за ним стоят ее топ-менеджеры. Безусловно, при смене управленцев проект закрылся. Нельзя сказать, что он совсем не получился. Для меня, как менеджера, он, несомненно, состоялся. В качестве гендиректора я получил опыт создания компании с нуля. И более того, успел подписать контракты на управление несколькими отелями, не имея ни одного собственного реализованного проекта. На момент ухода у меня было два предложения. Первое — возглавить «Интурист отель групп». Второе — от компании «Артуре» , которая хотела создать новую УК и приглашала меня не только в качестве менеджера, но и как совладельца. Я выбрал второй путь, хотя бы потому, что, к примеру, в «Интурист» должен был уходить один, а мне хотелось сохранить свою команду. И в общем, не прогадал. Сейчас мы занимаемся различной деятельностью: открываем свои отели, консультируем другие компании, внедряем технологии.

— Вам не кажется, что российские хотельеры слишком много говорят и мало делают? Анонсов много, а сетевых гостиниц очень мало?

— Просто так создавать гостиничную сеть не имеет смысла. Для этого нужно понять, зачем она компании нужна. Вариант развития, при котором группа умных людей, собравшихся в одном месте, просто объявит себя управляющей компанией, нереален. Сейчас на рынке много бизнесменов, ставящих вопрос иначе. Они скупают гостиничную недвижимость и начинают искать людей, которые могут организовать работу. В итоге интеллектуальная собственность становится явлением второго плана, а на первый выходят собственно активы, чьи владельцы стремятся создать собственную управляющую компанию. Таких игроков очень много, примерно 30 — 40 компаний, но сетей так много не нужно. В недалеком будущем начнется объединение активов и компаний. Точно так же это произошло в ритейле, например, слияние «Пятерочки» и «Перекрестка». Получается, что желающих создать собственную УК очень много, но людей, которые могут построить такой бизнес, ограниченное число. В результате основная борьба ведется за персонал. Если сравнить российских менеджеров с теми, кто занимает высокие позиции в Holiday Inn и Marriott, то наши соотечественники более живучи и самостоятельны. У каждой западной компании есть свои четко прописанные стандарты, свой алфавит, и в результате их управленцы могут работать только внутри такой компании.

— Кроме, как Вы говорите, «живучих» менеджеров, чем еще российские гостиничные сети отличаются от западных аналогов?

— В первую очередь историей, корпоративной культурой, традициями. Российские компании находятся на стадии формирования, и поэтому им не хватает ресурсов. В итоге приходится заниматься не одним конкретным направлением, а объединять в себе несколько функций, работать с отелями разной «звездности» , курортными и городскими. Но со временем их работа становится все более качественной, несмотря на то, что наши хотельеры не могут составить конкуренцию западным сетям. Причин несколько. Основное, что есть в гостиничном бизнесе — это бренд. Когда турист выбирает отель в новом городе и видит, что на одной улице находится Marriott и пять идентичных по цене гостиниц с неизвестными вывесками, наверное, он выберет Marriott. Это объясняется ценностью и известностью бренда. За каждым таким именем стоит история качества. Кроме того, чтобы в обычную гостиницу приехал иностранец, она должна быть прописана в международных системах бронирования — наши сети пока этим похвастаться не могут. Однако это не значит, что они работают плохо. В конце концов, во многих западных гостиничных сетях, которые пришли в Россию, работают такие же русские люди, и в принципе ничего особенного в этом нет. Просто западные компании более избирательны, они не станут работать с отелем вместимостью 30 номеров. Российским деваться некуда, и они берутся практически за любой объект. В конце концов, у нас должно появиться несколько национальных гостиничных брендов, которые затем должны перерасти в транснациональные. Кто этим займется, пока непонятно. Это могут быть и крупные девелоперы, и представители нефтяного бизнеса, и государственные компании.

— Так почему в России до сих пор нет ни одного федерального гостиничного бренда?

— Пока просто не хватает денег. На самом деле региональные бренды уже существуют. В Подмосковье бренд Heliopark очень известен, а заполняемость подмосковных отелей этой компании высока, однако в других регионах этот бренд не смог принести желаемых результатов. Чтобы сделать федеральный бренд, нужны огромные денежные вливания, например, в рекламную кампанию. Сравните, как рекламируют себя турецкие гостиничные операторы. Нельзя в рамках одной, пусть и очень сильной компании создать узнаваемый национальный бренд, особенно учитывая большую площадь нашей страны. Создание единого бренда на таких территориях — это государственная политика, которая должна сделать ставку на конкретные компании. Без помощи сверху ничего такого добиться нельзя. После того как национальная сеть будет создана и выйдет за границу, можно говорить о российских стандартах качества.

— Каковы, по Вашему мнению, перспективы объединения российских гостиничных сетей?

— За этим — будущее. Доминантой для такого объединения, думаю, окажутся крупные финансовые структуры. Ресурсов, достаточных для выкупа конкурентов, ни у одной из управляющих компаний пока нет. Потенциально, например, компания «Русские отели» Олега Дерипаски может оказаться такой силой, так как у нее достаточно средств. По нашим данным, эта компания купила программу по бизнес-аналитике стоимостью $200 000 и может аккумулировать вокруг себя крупных менеджеров. Правда, сейчас сделать точный прогноз невозможно, потому что компании с таким мощным финансовым ресурсом, увлекаясь одним направлением, часто меняют стратегию и начинают заниматься чем-то совсем другим. Но то, что российские гостиничные сети будут объединяться, это точно. При этом новообразованные сети станут мультибрендовыми. По такому принципу работают крупнейшие международные управляющие компании, например, Marriott International, Intercontinental, Hilton. Во всем мире происходит скупка брендов и создание таких цепочек. Развитие каждого сегмента происходит постепенно: вначале строят дорогие отели, затем трехзвездочные, потом — более низкого уровня. И после этого начинается укрупнение управляющих компаний.

— Насколько велика вероятность покупки российских гостиничных сетей западными компаниями?

— Купить могут в первую очередь того, кто создал, как минимум, региональный бренд. На рынке уже циркулировала информация о возможной продаже Heliopark. В принципе российские сети хотели бы объединиться с каким-нибудь западным партнером. Они понимают, что рано или поздно известные конкуренты придут на их рынок, и самостоятельно противостоять мощным игрокам они не способны.

— Сколько могут в настоящий момент стоить российские сети?

— Трудно сказать, потому что сложно отделить управляющую компанию от объектов, которые ей принадлежат. Если компания не владеет какими-то активами, а арендует их, на оценке скажется даже то, на какой срок у нее заключен договор аренды. В принципе, если оценивать приблизительно в совокупности активы, бренд и менеджмент, лидеры этого сегмента могут стоить около $200 млн — 300 млн. Сама управляющая компания стоит не более $10 млн, потому что потенциальный покупатель задастся вопросом: зачем платить за компанию, если можно перекупить весь менеджмент и в конечном итоге создать ту же самую структуру. Кроме того, на сегодняшний день у нас нет такого бизнеса, как Coca-Cola, где непрофильный актив — бренд составляет 85 % стоимости компании, а все остальное — это производственные мощности. Мы находимся в начале пути, это даже не отрочество, а скорее младенчество. В таком же положении был несколько лет назад отечественный автопром.

*** РЕЗЮМЕ СЕРГЕЯ КОЛЕСНИКОВА

ГОД РОЖДЕНИЯ: 1969
ОБРАЗОВАНИЕ: суворовское училище (серебряная медаль), военное училище (золотая медаль), Академия им. Фрунзе
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ: 2007 — НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ: генеральный директор Arthurs Hotel Management, 2005 — 2007: генеральный директор управляющей компании Orang Ring Hotel Management, 2004 — 2005: гендиректор управляющей компании Heliopark Hotel Management 2003 — 2004: директор отелей Heliopark Thalasso и Heliopark Country 2002 — 2003: замдиректора отеля Heliopark Country 2000 — 2002: замкомандира батальона Президентского полка 1988 — 2000: служба в Президентском полку
ХОББИ: спорт, рыбалка
СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: женат

«Компания», 29.10.2007

Комментариев еще нет

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Решите несложную задачку *