Нов ли метод? Готов ли рынок?

Нов ли метод? Готов ли рынок?

Методы управления доходами, позволяющие гибко реагировать на изменение рыночной ситуации с тем, чтобы получить прибыль, максимально возможную при сложившихся условиях, не являются новинкой для международных гостиничных операторов. Каковы эти методы? Применимы ли они в России? Какие ресурсы необходимы для того, чтобы каждый метод начал работать на результат? Ответы на эти вопросы — в обзоре «ProОтель».

Какие основные методы управления доходами существуют в мировой практике отельеров? Насколько актуально их использование в реалиях российского рынка? Анализирует эксперт журнала «ProОтель», заместитель директора департамента оценки и консалтинга компании Colliers International Марина Смирнова.

Если говорить о yield-management, опираясь на значение ключевого слова yield (давать, приносить, производить доход), то под этим термином понимается метод управления, имеющий своей целью улучшить отдачу от продаваемого продукта или услуги. Одна из составляющих yield-management — гибкое ценообразование, позволяющее получить прибыль, максимально возможную при данных условиях. Но оптимизация ценовой политики с целью повышения доходности актуальна для гостиниц, уже присутствующих на рынке. Для новичков же остро стоит вопрос «Каким образом установить первоначальную цену?».

Отель «в проекте»: как рассчитать цену услуг?

Самый простой метод ценообразования — издержки плюс желаемая прибыль. Но, при всей простоте, он неприменим для гостиниц, выходящих на рынок впервые: им неоткуда взять информацию о текущих издержках, поскольку те только предполагаются. Тем не менее существуют способы определения будущих издержек гостиницы как некого процента от предполагаемых доходов, рассчитываемого на основе экспертных коэффициентов. Однако узнать доходность гостиницы, не имея представления о будущей цене (в большинстве случаев при этом используется такое понятие, как средняя цена продаж — ADR), совершенно невозможно… То есть данный метод оказывается нежизнеспособным.

В международной практике существуют и другие способы определения цены с учетом предполагаемых издержек. Среди них — так называемый «метод Хабберта». Он предполагает «привязку» средней цены продажи на номер к тем издержкам, которые имели место при строительстве гостиницы в пропорции: $1 000 затрат = $1 в стоимости номера.

Например, на строительство и оснащение Swiss Hotel в Москве было затрачено $95 млн, из них на долю строительно-монтажных работ приходится не менее 60%, или $57 млн. В расчете на номер (всего в отеле 235 номеров) получается $242,5 тысячи. Таким образом, средняя цена продажи при выходе гостиницы на рынок должна быть в пределах $240—250 тысяч. Если же речь идет о действующей гостинице, оценить ее стоимость как объекта недвижимости можно, воспользовавшись «обратным методом отсчета»: средняя цена продажи, умноженная на количество номеров и на 1 000, дает приблизительную оценочную стоимость объекта. Отметим, что «формула Хабберта» работает при особых условиях и с некоторыми допущениями: гостиница должна располагать не менее чем ста номерами и развернутой инфраструктурой дополнительных услуг, а ее среднегодовая загрузка быть не ниже 70%.

Как видно, расчетных методов определения цены услуг совсем немного. Большинство участников пользуется так называемыми аналоговыми методами. Например, «методом проб и ошибок», или интуитивным методом, когда будущий участник рынка предполагает, что рынком будет принята именно такая цена. Самый распространенный для России — метод высоких и низких цен, который в конечном итоге сводится к установлению конкурентоспособной цены.

Yield-management. Метод первый, стихийный

Ответ на вопрос «Всегда ли уместно снижение цен?» подсказывает практика. Если на рынке устанавливается эластичный спрос (то есть небольшое изменение цены вызывает существенные изменения спроса), гостиница может компенсировать потери за счет увеличения оборота. При неэластичном спросе (снижение цены не сопровождается повышением спроса) убытки неизбежны. Что касается политики высоких цен, она применима лишь к тем участникам рынка, которые могут позиционировать свой продукт как эксклюзивный, занять собственную нишу, значительно отличаясь от конкурентов, в том числе и достаточно высокой ценой. Однако этот метод необходимо использовать с большой долей осторожности: гостиница должна соответствовать установившемуся на рынке ценовому уровню. Конечно, в сознании потребителя высокая цена ассоциируется с высоким качеством. И если продукт не соответствует заявленному ценовому уровню, потребитель будет разочарован.

Image

Как показано на рисунке 1, независимо от того, придерживается гостиница политики высоких или низких цен, она может получать одинаковый доход, поскольку тот формируется, с одной стороны, средней ценой продажи, а с другой — загрузкой номерного фонда. Произведение этих составляющих дает доход на номер (RevPAR — Revenue Per Available Room) — один из базовых элементов экономики гостиничных предприятий. Доход в данном случае представляет собой выручку от продажи номеров, не включая издержки. Исходя из этого, существуют две основные стратегии повышения дохода от реализации номеров: первая — оптимизация цены, когда осуществляется меньшее количество продаж, но по более высоким ценам; вторая, соответственно, оптимизация загрузки — больше продаж по более низким ценам. При этом конечный результат от использования этих стратегий — доход на номер — может быть совершенно одинаков.

Это не означает, что совокупный валовой доход гостиниц, использующих первую или вторую стратегию, будет аналогичен: в данном расчете не принимаются во внимание издержки и дополнительный доход, который генерируют другие гостиничные объекты, в первую очередь ресторан. Можно предположить, что при установлении высоких цен осуществляется меньший оборот, соответственно, меньший оборот будет и у других центров прибыли гостиницы.

Метод управления доходами путем установки высоких или низких цен можно назвать стихийным. Вряд ли он будет полностью эффективным, поскольку, действуя в ограниченных рамках, не позволяет получить максимальный доход. Тем не менее это самый распространенный метод — его применяют абсолютно все участники рынка.

Другой путь

Image

Метод тарифных планов (см. рисунок 2) в сравнении с «методом высоких и низких цен» представляет собой более совершенный механизм управления доходами. Основной принцип метода — умение предложить один и тот же продукт разным клиентским группам по различной цене. Соответственно, таким образом совершается большее количество продаж, что позволяет получить более высокий совокупный доход.

Логично предположить, что для каждой клиентской группы необходимо «выделить» свой вариант продукта, который будет иметь соответствующие отличия. Этот эффект достигается установлением различных тарифных планов.

Тариф и цена: почувствуйте разницу

Тариф отличается от цены тем, что предполагает определенные условия применения. Например, если в отеле действует тариф выходного дня, это вовсе не означает, что в субботу-воскресенье скидкой смогут воспользоваться абсолютно все клиенты, решившие поселиться здесь в означенные дни. Предложение станет тарифом, если скидка предоставляется при строго определенных условиях. Например, при rack rate $100 в выходной день тариф выходного дня в размере $75 устанавливается для групп, которые пробудут в отеле не менее двух ночей: с ночи на пятницу по воскресенье и, помимо проживания и завтрака, закажут комплексный обед.

Таким образом, у каждого тарифного плана — собственные условия применения, в которых, кроме указаний, что и по какой цене предлагается, должно быть четко прописано, для кого именно предназначен этот тариф. Данный подход предполагает выделение клиентских групп со схожими характеристиками или сегментацию клиентской базы.

Следует отметить, что сегментация клиентской базы также является приемом, который использует большинство участников гостиничного рынка, формируя свою маркетинговую и ценовую политику.

Таким образом, выделяются два метода, два инструмента управления доходами, представляющие собой вполне логичную и простую схему. Тем не менее, если гостиница работает на высококонкурентном рынке, для которого характерен активный спрос на гостиничные услуги, необходимо применять специальную программу управления доходами. Такие программы отличаются разнообразием тарифных планов (до двадцати), применением квотирования и овербукинга. Например, в Москве спрос на гостиницы любого сегмента в течение деловой недели держится на уровне 100%. Но достигнуть показателей загрузки, близких к 100%, вряд ли возможно, продавая номера только «от стойки» и через туристические компании. Практика показывает: в московских гостиницах верхнего ценового сегмента уровень овербукинга доходит до 20%. И это показатель сложности работы на рынке со столь высоким уровнем спроса и недостаточным предложением.

Управление доходами на региональных рынках: вопрос настоящего или будущего?

Как правило, в отношении региональных рынков, где гостиницы класса 4—5 «звезд» в управлении международных операторов практически не представлены, говорить об управлении доходами уместно лишь в будущем времени. Тем не менее основы этого метода применяются практически везде, в частности, весьма распространена тарификация по четырем основным позициям:

  1. Сезонность. Выделяются, как минимум, будни/выходные, время отпусков и периоды активной выставочной деятельности; высокий и низкий сезон.
  2. Тип номера. Стоимость проживания в стандартных номерах и номерах повышенной комфортности отличается практически всегда.
  3. Источник бизнеса. Для корпоративных и индивидуальных клиентов существуют разные цены.
  4. Объем спроса, или так называемые скидки для групп.

Как показывает практика Colliers International, на рынках регионов России от 40 до 65% всех продаж гостиничных услуг осуществляется по полному тарифу. При этом даже отели, управляемые международными операторами, продают от 40% номеров «от стойки». Соответственно, при таком, фактически недиверсифицированном спросе можно позволить себе не думать о формировании более разнообразного предложения. Что касается такого принципа управления доходами, как управление загрузкой, предполагающее стимулирование предварительного бронирования, то в регионах России сталкиваешься с прямо противоположной тенденцией: большинство гостиниц берут 25% от стоимости ночевки именно при заказе номеров заранее. Тогда о каком управлении доходами в практическом понимании этого термина может идти речь?

Стоит также отметить, что большинство гостиниц в регионах придерживаются тактики повышения RevPAR (дохода на номер) путем повышения цены. Они осознанно отказываются от работы с дисконтивными сегментами, в частности — с туристами и экскурсантами.

Конечно, программы скидок есть практически в любой гостинице. Но в региональных отелях они представляют собой большей частью дисконтные программы для участников конференций и скидки выходного дня, позволяющие снизить стоимость проживания на 5—15%. Кроме того, для местных гостиниц характерна «традиция» держать бронь для директорского фонда и для фонда собственников.

Данные факты говорят о том, что рыночное ценообразование в регионах с трудом пробивает себе дорогу. Тем не менее, ситуация меняется. Еще пять лет назад здесь строились гостиницы в основном небольшого формата, не способные составить серьезную конкуренцию лидерам рынка. Однако сегодня представители различных международных операторов и инвесторов планируют осуществить программу развития гостиничных сетей. Соответственно, у ведущих игроков рынка, занимающих собственную нишу, есть заинтересованность в том, чтобы следовать изменениям рыночной ситуации: иначе сохранить привычные позиции будет не так-то просто.

Цена как инструмент маркетинга: факты и комментарии

Image

Чтобы понять, как цена влияет на позиционировании гостиницы на рынке, необходим регулярный мониторинг, предполагающий сбор и обработку различных статистических данных. Для нас, как и для международных операторов, основными данными, позволяющими определить долю рынка, занимаемую гостиницей, являются:

  • средняя цена продаж
  • загрузка гостиницы
  • вместимость гостиницы (количество номеров)

Сравнивая количество проданных номеров с аналогичным усредненным показателем для рынка, можно определить индекс проникновения объекта на рынок. Индекс выше 1 свидетельствует о стабильном положении гостиницы и ее высокой востребованности, меньше 1 — означает, что она «недобирает» свою долю.

Если проанализировать ситуацию на рынках регионов России, можно сделать следующие выводы:

Во-первых, в большинстве региональных и областных центров спрос оказывается неэластичным. Отсутствие высокой мотивации поездок, преобладание поездок с деловыми целями лишает клиента возможности выбрать направление, перенести путешествие или отказаться от него — все это обычно предоставляется на рынках городов-туристических центров. Соответственно, низкая эластичность спроса и отсутствие субститутов приводит к тому, что действующие гостиницы устанавливают достаточно высокие цены. Как правило, эти цены не подтверждаются высоким качеством обслуживания и фактически приводят к конфликту между спросом и предложением.

Во-вторых, на рынках многих регионов не практикуется политика скидок. Фактически средняя цена продажи максимально приближается к среднему тарифу. Это возможно только в случае, когда спрос значительно превышает предложение, складывается «рынок продавца».

В-третьих, на большинстве рынков применяется метод стихийного образования цен.

При достаточно высоком среднем тарифе на стандартные номера (выше $100) многие участники рынка имеют возможность установить гораздо более высокие тарифы, пользуясь особенностями месторасположения или лидирующей позицией на рынке. Это говорит о том, что тариф на номера устанавливается произвольно: каждый оператор заявляет ту цену, которую считает для себя приемлемой. Такая ситуация возможна в случаях, когда конкуренция незначительна и участники рынка заинтересованы в том, чтобы проводить активную и агрессивную ценовую политику.

В-четвертых, разница между стоимостью стандартных номеров и номеров повышенной комфортности превышает 100%. То есть на региональных рынках складывается высокий спрос на предложение высокого класса. Стоит отметить, что эта разница особенно существенна в нижнем и среднем сегменте, в гостиницах класса 2—3 «звезды», что, скорее всего, говорит о несоответствии заявленных цен уровню предложения.

То есть (см. рисунок 3) практически во всех региональных центрах, несмотря на несоответствие предложения мировым стандартам, цены устанавливаются на достаточно высоком уровне. Этот уровень примерно одинаков для гостиниц каждого регионального центра. Однако, несмотря на высокие цены, загрузка гостиниц не падает, что позволяет говорить о неэластичном спросе и отсутствии конкуренции.

Прогноз: выбор стратегии

Image

Учитывая, что достаточно большое количество инвесторов и международных операторов планируют свой выход в регионы России, лидеры региональных рынков пытаются выработать соответствующий план действий. Основной вопрос — что делать, когда конкуренция усилится? Очевидно, что, продолжая следовать политике высоких цен, придется расстаться с определенной долей рынка, сократить объем спроса, который, скорее всего, перейдет к конкурентам — объектам под управлением международных операторов. Да, цены у них также достаточно высоки, но при этом качество продукта им соответствует.

Другой вариант — снижение средней цены продаж, создание целевого спроса, и тем самым сохранение своей доли загрузки.

И в том и другом случае гостиницы ждет изменение средней цены продажи и, как результат, среднего дохода на номер. Эффективность обоих вариантов представлена на рисунке 4.

Легко заметить, что оптимальной является стратегия снижения цены и оптимизации продаж: при выборе другой стратегии доход окажется более низким.

YIELD ИЛИ REVENUE? MANAGEMENT ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ?

Учитывая новизну методов управления доходами для российского рынка, «ProОтель» решил поинтересоваться у его участников, каковы особенности «национального» толкования терминов «yield-management» и «revenue-management»?

Елена Белашова, директор отеля Crowne Plaza Moscow World Trade Centre:

— Под управлением доходами (revenue-management) мы подразумеваем оптимизацию и максимизацию доходов, получаемых отелем от всех возможных категорий потребителей. В Crowne Plaza Moscow World Trade Centre этим вопросом занимается менеджер по управлению доходами (revenue-manager), который совместно с руководителем отдела продаж и маркетинга разрабатывает стратегию продаж. Основная задача грамотного управления доходами — своевременно продать услуги гостиницы, обеспечив при этом максимальный доход. Для решения поставленной задачи наш менеджер по управлению доходами на регулярной основе отслеживает динамику спроса, совместно с менеджером по маркетингу следит и анализирует позиции конкурентов, стараясь предугадать изменение рыночной ситуации.

Алексей Мусакин, генеральный директор отеля Shelfort и «Центра развития малых отелей», сопредседатель The Hotels Club (г. Санкт-Петербург), директор Санкт-Петербургского филиала Российской Гостиничной Ассоциации:

— В российской индустрии гостеприимства revenue-management появился недавно. Соответственно, встречаются и различные толкования этого термина. Так, в учебниках для экономистов revenue-менеджмент и yield-менеджмент — синонимы, но последний термин в прессе употребляют далеко не всегда применительно к управлению доходами. Лично я недавно провел такой эксперимент: ввел в интернет-поисковик оба слова. По revenue-менеджменту первые пять страниц действительно относились к управлению доходами, а толкования термина «yield-менеджмент» отличались значительно. Нередко под revenue-менеджментом понимают как разработку ценовой политики, тарифных планов в целом, так и оперативное планирование в связи с прогнозируемыми или произошедшими изменениями рыночной ситуации. На мой взгляд, его идея состоит как в оперативном планировании, умении быстро, в режиме «здесь и сейчас», реагировать на изменение спроса.

Кирилл Соколов, коммерческий директор отеля «Ibis Санкт-Петербург Московский вокзал» (г. Санкт-Петербург):

— Yield-management и revenue-management имеют схожее определение, однако последний термин может трактоваться более широко. Так, yield-management — это управление загрузкой и ценой, revenue-management — также управление загрузкой и ценой, но предполагающее в том числе и подготовку процесса управления (в частности, сбор статистики, анализ темпов продаж). Хотя все эти действия часто используются и в yield-management. Кстати, существуют разногласия и в переводе термина на русский язык, так как доход — это полученные средства от продаж, а задача управления доходами — максимизировать доход от будущих продаж. Поэтому revenue-management правильнее понимать как «управление процессом максимизации потенциальной выручки от продажи номеров», но для краткости используют термин «управление доходами».

Елена Марченко, руководитель направления Karyon компании Libra Hospitality:

— Если честно, в своей практике я обычно использую термин revenue-management. При том что в литературе оба слова употребляются как синонимы, revenue-management, на мой взгляд, понятие более общее, так как рассматривает способы увеличения оборота от продажи гостиничных услуг. Yield-management имеет отношение к управлению прибылью, поэтому рассматривает методы оптимизации расходов, то есть увеличение рентабельности. Отрадно, что в России постепенно приходят к пониманию необходимости использования методов по оптимизации доходов и расходов.

ProОтель №7, февраль 2008

Комментариев еще нет

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Решите несложную задачку *