НАЦИОНАЛЬная гордость — качество обслуживания

НАЦИОНАЛЬная гордость — качество обслуживания

ImageОтель, расположенный в самом центре Москвы, ассоциируется со страной в целом, в немалой степени формируя у гостей образ России. «Le Royal Meridien National» в историческом здании на углу Тверской и Моховой призван выполнять эту непростую задачу, и, судя по многочисленным международным и отечественным наградам в сфере гостеприимства, успешно с нею справляется. Генеральный директор отеля «Националь» Юрий ПОДКОПАЕВ убежден: качество сервиса, достойное самых высокопоставленных гостей, — результат ежедневных и ежечасных усилий, а российский менеджмент, работа с российским персоналом — одно из основных условий достижения столь высокого уровня качества. Как «Националю» удалось за десять с небольшим лет превратиться из «заезженной» интуристовской гостиницы с сервисом по-советски в один из лучших отелей мира, в беседе с корреспондентом журнала «ProОтель» рассказывает Юрий ПОДКОПАЕВ.

— Юрий Константинович, отель «Националь» — государственное предприятие. И тем не менее гостиница работает под брендом «Le Meridien»…

— Перефразируя слова поэта, можно сказать: нет, мы не «Le Meridien», мы «Националь» — разве что с маленькой приставкой «Le Meridien». Видите ли, владелец гостиницы — мэрия Москвы. Управление предприятием осуществляется полностью под российским руководством, в штате — ни одного иностранца. Мы не входим в цепочку, мы просто обращаемся к консультационным услугам компании «Le Meridien». То есть мы используем ее стандарты, международную систему бронирования, рекламные возможности. Все остальное делаем сами — и вполне успешно. На мой взгляд, нам есть чем гордиться: своеобразными отзывами о работе гостиницы стали и «Хрустальная ладья» — премия Правительства Москвы, и премия Ростуризма имени Юрия Сенкевича, и «Бриллиантовые звезды» Американской академии гостеприимства, и награды «Le Meridien». Это большая заслуга всего нашего коллектива. Безусловно, многие из руководителей гостиниц хотели бы иметь такие награды, но не стоит забывать: признание заслуг — результат упорного труда на протяжении многих лет. 

— Вспомним начало вашего пути. Тогда пришлось учиться у Запада?

— В начале 1990-х мы приобрели стандарты обслуживания у компании «Forte» (из нее, собственно, и родилась «Le Meridien»), подписав договор на консультационные услуги. Все гостиницы мира работают по стандартам, цель которых — наиболее полное удовлетворение запросов клиента. Пришли к этому и мы. Ведь для сотрудника гостиницы стандарты — как устав в армии: солдат должен знать, что он должен делать с утра и до вечера и как он должен это делать. Работа любого подразделения — службы housekeeping, службы приема и размещения, ресторанной службы, room-service, службы безопасности и др. — регламентирована стандартами. Однако мало приобрести или заказать такие документы, гораздо труднее «заставить их работать». Поясню на простом примере. Возьмем основные правила гостеприимства, которым должно следовать любое предприятие сферы сервиса: гость — это король; гость всегда прав; если гость не прав, смотри предыдущий пункт; всегда улыбайся, будь искренним, честным, дружелюбным; принимай во внимание просьбы и жалобы гостя; помни магические фразы: «Добро пожаловать, мы рады вас видеть!» и «Чем я могу вам помочь?»; всегда носи табличку со своим именем, гордись своей внешностью; по возможности приветствуй гостей по имени, старайся сделать это прежде, чем гость поприветствует тебя; помогай коллегам в любом деле, рассчитывай на взаимопонимание и помощь коллег; знай свою работу, свою гостиницу (ресторан) в совершенстве. Казалось бы, прописные истины. Но если вы посмотрите на деятельность сервисных предприятий нашей страны, вы убедитесь: немногие из них придерживаются перечисленных правил. Когда же они выполняются, мы видим гостеприимство в подлинном смысле слова: клиент чувствует, что попал будто к себе домой, что ему здесь рады. Однако самое сложное — добиться от персонала четкого соблюдения стандартов. Это достигается обучением, тренингом, тяжелым систематическим трудом. Собственно говоря, в «Национале» подготовка кадров осуществляется ежедневно, ежечасно.

— Это объективная необходимость или следствие недостаточно качественной профессиональной подготовки, которую дают сегодня профильные учебные заведения?

— Я бы не сказал, что уровень подготовки выпускников профильных колледжей, институтов и университетов отвечает требованиям рынка. Когда в 1995 году гостиница открывалась после реставрации, было решено отдавать предпочтение претендентам, никогда ранее не работавшим в гостиницах и ресторанах. Мы боялись шлейфа старой советской психологии, отбирали людей, не развращенных ею, и начинали обучать. Главным требованием, предъявляемым к кандидатам, было знание иностранных языков: все остальные необходимые навыки в принципе можно привить за несколько месяцев. С тех пор ситуация в индустрии гостеприимства сильно изменилась, чего нельзя сказать о системе подготовки кадров для нашей отрасли. Мы и десять лет назад не принимали на работу выпускников профильных ПТУ и вузов из-за низкого уровня их квалификации, и сейчас предпочитаем готовить для себя кадры самостоятельно. Такой подход себя оправдал: мы обучаем тому, что требуется именно нам, — и получаем хороших специалистов. Подчеркну: подготовка и обучение персонала для нас — процесс постоянный: пока выполнение стандартов не дойдет до автоматизма, не начнет срабатывать безотказно, как пружина, результата не будет.

— А как в «Национале» контролируется соблюдение персоналом стандартов?

— Кроме традиционных способов мы практикуем систему внутреннего контроля качества обслуживания. Я имею в виду так называемые комитеты по качеству и эффективности работы того или иного участка. Как они действуют? На общественных началах. Возьмем любую службу, например room-service. Что мы о ней знаем и откуда? Только из собственного опыта общения и из отзывов гостей. Но процесса работы этой службы мы, по сути, не видим, а значит, не можем определить, где и на каком этапе происходит сбой. Эту задачу решает комитет по качеству, состоящий из трех-четырех человек, которые начинают проверять деятельность службы с позиций клиента. В комитет могут входить сотрудники любых других подразделений гостиницы: юристы, представители бухгалтерии — словом, у кого глаз не замылился. Они инспектируют «вверенную» им службу в течение месяца, изучая ее работу вдоль и поперек. Не просто, скажем, кофе заказывают, но звонят по телефону и считают, сколько было гудков, пока трубку не взяли (по нашим правилам должно быть не более трех); проверяют, как долго доставляли заказ, какого качества блюдо… Может, яичница холодная, а может, была горячей, но остыла, потому что официант полчаса лифта ждал, — но гостю-то это не важно! Он заказал — и не более чем через 20 минут все должно быть на столе: хлеб поджаренный, масло холодное, кофе горячий, сливки… По результатам проверки составляется отчет о деятельности данного подразделения в форме опросника. В дальнейшем этот отчет разбирается на общем собрании.

Аналогичным образом инспектируются остальные службы: отдел материально-технического снабжения, техническая служба… Вот вы, допустим, заказали материал на шторы. И купите вы его через два дня или через два месяца — вопрос не праздный, ведь в конечном итоге это характеризует качество сервиса. Или в другом случае — есть разница, через месяц починили телевизор или через два часа. Проверяющие смотрят документы, их оформление, да и сам телевизор: «Почему он у вас пылится в подсобке, когда должен в номере стоять?» Словом, очень важно знать, что тебя проверяют, причем не только собственный начальник, который может иногда и прикрыть (все-таки честь мундира!), но и «независимые аудиторы». Это дисциплинирует. Комитет по качеству действует в «Национале» уже восемь лет, у него есть план работы на каждый год. Сейчас, к примеру, он проверяет выполнение стандартов обслуживания на рабочих местах в ресторанах.

— При таких высоких требованиях к персоналу у «Националя» один из самых низких в Москве показателей текучести кадров. Более того, в открывшийся недавно по соседству «The Ritz-Carlton, Moscow» не ушел ни один человек. Чем Вы держите своих сотрудников?

— Прежде всего хочу поздравить «The Ritz-Carlton, Moscow» с открытием. На мой взгляд, здание отеля украсило город, да и вид из наших окон стал лучше. Лично я отношусь к такому соседству очень хорошо: «Ritz-Carlton» — одна из ведущих мировых гостиничных цепей, компания богатая, с глубокими серьезными традициями. Думаю, новая гостиница будет иметь успех, во всяком случае при разумной ценовой политике.

Что касается уровня текучести кадров в «Национале», вполне компетентно заявляю: этот показатель у нас самый низкий среди всех московских отелей.

Не скрою, рекрутеры из «The Ritz-Carlton, Moscow» пытались сделать нашим сотрудникам более выгодное предложение. Но «испытание» показало: лояльность персонала «Националя» чрезвычайно высока. Немаловажную роль здесь играет действующая социальная программа. Так, каждый работник имеет солидную медицинскую страховку и возможность получать полный комплекс медицинских услуг в нескольких ведомственных медучреждениях. Если человек трудится в нашем коллективе больше года, бесплатное медицинское страхование распространяется и на членов его семьи. Словом, с ростом вашего стажа увеличивается и число всевозможных льгот. Это и оплата годового абонемента в фитнес-центре, и дополнительный оклад к отпуску, и бесплатная путевка, и скидка на путевку в размере 50% для детей и родственников… А если вы уходите с предприятия на заслуженный отдых, проработав у нас не менее 10 лет, из специального накопительного пенсионного фонда в течение всей вашей жизни вам будет выплачиваться ежемесячная надбавка к государственной пенсии. Размер надбавки зависит от оклада, минимум — пять тысяч рублей. Поэтому сотрудники от нас и не бегут — они видят, что с каждым годом работы в «Национале» их благополучие возрастает. Точно знаю: ни в одной другой гостинице Москвы нет столь привлекательной социальной программы. И люди дорожат этим.

К тому же у нас — в отличие от отелей, принадлежащих к международным цепочкам, — российское управление, государственное предприятие, где соблюдаются все законы РФ. Да и в целом в «Национале» вполне приличная зарплата, выше рыночной. Уровень ее, как и положено, растет в соответствии с ростом производительности труда.

— Следующее положение считается в гостиничном бизнесе аксиомой: если персонал доволен своей работой, выполняет ее с радостью, то в результате и гость доволен обслуживанием. Неужели клиенты «Националя» никогда не жалуются?

— У нас в каждом номере лежит анкета с вопросами по всем направлениям деятельности сервисных служб. Большая часть отзывов — положительные, но бывают и критические. К проявлениям неудовольствия со стороны гостей мы относимся позитивно — как к помощи в работе. Например, однажды у нас остановилась француженка — очень «ядовитая», требовательная дама, многим нашим она сразу не понравилась. Я же решил внимательней прислушаться к ее «придиркам». «Я не могу находиться в зале, где курят!» — говорила она о нашем ресторане. И ведь была права: многим людям, в том числе и мне, противно, когда кто-то курит рядом. Пришлось вплотную заняться проблемой, взвесить различные варианты — и найти второе помещение, разделив ресторан на залы для курящих и для некурящих. Как-то за завтраком та же француженка заявила: «Терпеть не могу запах жареного яйца!» А у нас на «шведском столе» повар готовил яичницу или омлет с беконом и другими добавками. Я думаю: «Что же делать? Вентиляция исправна, но запах все-таки чувствуется…» И мы взяли и убрали станцию, а на каждом столике поместили объявление: «Вы можете заказать яичницу, омлет с такими-то ингредиентами — все будет приготовлено на кухне и сервировано буквально через несколько минут». Восемь лет жили — и не могли додуматься до такого простого решения, а тут приехала одна требовательная дама и нам подсказала! С тех пор каждый раз, когда она у нас останавливается, я прошу отнести ей в номер букет цветов, бутылку шампанского и корзину фруктов «от генерального директора» в благодарность за хорошие идеи, которые помогли улучшить работу ресторана.

Конечно, бывают и надуманные пожелания: просят, например, сделать пять телевизионных каналов на итальянском языке. Исходя из того, сколько итальянцев проживает в «Национале», пятый канал на итальянском нам вряд ли нужен (сейчас их четыре). Но вот поселились японцы — и мы подключили японский канал: клиенты довольны. Ведь когда людям идут навстречу, делают что-то специально для них, они чувствуют заботу, раскрепощаются, «теплеют», становятся ближе. Именно для этого и существуют, именно так работают стандарты и правила гостеприимства.

Словом, даже если от клиента поступила лишь одна жалоба, стоит задуматься: вдруг мы действительно где-то ошибаемся, а он подсказывает нам, как повысить качество сервиса.

— К тому же может случиться, что гость на поверку вовсе не гость, а ревизор…

— «Националь» регулярно проверяют представители «Le Meridien», Американской академии гостеприимства, ассоциации «The Leading Hotels of the World». Действительно, они нас заблаговременно не оповещают о дате своего визита. Приезжают под видом обычных туристов, размещаются, живут в отеле неделю, пользуются всеми услугами, а потом нам приходит копия отчета. Причем такой аудит — процедура настолько формализованная, что проверяющие могут и не быть специалистами. Им вручаются анкеты, содержащие порядка 600 вопросов, где на каждый необходимо ответить либо «да», либо «нет». Все очень просто: «Есть ли козырек над входом в гостиницу?» — «Да / Нет». «Есть ли флагштоки, на которых висят флаги?» — «Да / Нет». «Есть ли парковка? Есть ли швейцар? Открыли ли дверь? Подали ли чемоданы?..» Если в итоге получается 200 утвердительных и 400 отрицательных ответов, какой тут может быть сервис? 580 «да», 20 «нет» — вот это сервис! Иногда ревизор может не заметить каких-то деталей. В принципе «человеческий фактор» влияет на результаты аудита — обычно в пределах 5—7%. К примеру, у нас был случай, когда на вопрос: «Есть ли инструкция по пользованию бассейном?» — ответили отрицательно, но инструкция-то есть. Я ее сфотографировал и отправил фото. Получил ответ: «Извините, ваш результат — не 87%, а 90% положительных ответов. Поздравляем!» Кстати, проходным результатом аудита считается 70%.

— Чтобы удержаться на вершине, наверное, приходится постоянно что-то менять?

— Несомненно, со временем требования к отелю становятся жестче: люди избалованы хорошими гостиницами, и наши условия должны соответствовать ожиданиям современных клиентов. О сервисе мы уже подробно говорили. Возьмем вторую составляющую высокого качества — продукт. Сейчас строят отели, где в номерах ванные комнаты — 18, 20, 25 и более кв. м. Здание «Националя» — памятник архитектуры, и получить разрешение на перепланировку чрезвычайно сложно. Но гостям-то этого не объяснишь! Представьте: номер с великолепной антикварной мебелью, замечательным видом на Кремль, на храм Василия Блаженного, Исторический музей — просто сказка! Люди интеллигентные и богатые это ценят. И когда такой человек приезжает и среди великолепия видит ванную комнатку 3х2 метра — разочарование неизбежно. К счастью, нам удалось получить необходимое разрешение: сделали просторные ванные комнаты в итальянском мраморе, поставили высококлассное оборудование (джакузи, душевые кабины), чтобы не было стыдно перед гостем — первым лицом государства. А недавно мы закончили реконструкцию сорока одноместных номеров: из двух создавали один — с большой ванной комнатой и большим гардеробом. За такой продукт не то что не стыдно — им можно гордиться!

— Мне приходилось слышать высказывания, будто «Националю» все дается легко — в основном благодаря зданию и исключительно удачному расположению.

— Что ж, не могу не признать: у отеля в здании — памятнике архитектуры, имеющем неповторимые национальные черты, — при прочих равных условиях больше шансов получить международное признание, чем у новостройки-«стекляшки». Например, Американская академия гостеприимства в своем ежегодном каталоге, в который нас включают уже седьмой раз, представляет именно такие отели — с интересной историей и архитектурой, с яркими национальными особенностями и… высоким уровнем сервиса.

Но дело ведь не в том, чтобы повесить диплом на стену. У «Националя» совершенно другая миссия! Здесь останавливаются сотни VIP-гостей, прибывающих в столицу по серьезнейшим государственным делам — к президенту РФ, к премьер-министру РФ, к мэру города… Разумеется, у них складывается впечатление о Москве, о России, о руководстве нашей страны. Весомый вклад в эти впечатления вносит и отель. Чтобы не быть голословным, приведу отзыв главы делегации НАТО, министра обороны Канады: «Благодарим вас за сердечное гостеприимство, за исключительное обслуживание и удивительный вид из окна на Красную площадь. Вы помогли сделать наш визит в Москву незабываемым. Вы также смогли создать изысканную атмосферу, укрепившую узы дружбы и сотрудничества между НАТО и Россией». Вот что такое отель и какова его роль в политической жизни страны! От того, как ты понимаешь гостей, как ты за ними ухаживаешь, показывая культуру русского человека, во многом зависит их настроение, и это настроение может существенно повлиять на исход переговоров в самых различных кругах, включая встречи на высшем уровне.

Кстати, наивно думать, что та или иная высокопоставленная особа сама принимает решение о выборе отеля. Если в прессе пишут: «Жак Ширак остановился в „Национале“», это означает: посольство Франции рекомендовало главе государства именно эту гостиницу, учитывая вопросы безопасности, комфорт проживания и уровень сервиса. Причем в отличие от отелей, входящих в мировые цепочки, где VIP-клиенты останавливаются из патриотических чувств (американцы привержены бренду «Marriott», немцы предпочитают «Kempinski» и т. д.), «Националь» поистине международная гостиница. Многие посольства и консульства работают с нами напрямую, рекомендуя отель своим гостям. К нам испытывает огромное доверие Министерство иностранных дел РФ: у нас постоянно проводятся мероприятия по линии МИД. Владелец «Националя» — мэрия Москвы — регулярно размещает здесь иностранные делегации, проводит рабочие и торжественные мероприятия — приемы, симпозиумы, фуршеты, вечера. А чтобы люди сюда приезжали, чтобы нас рекомендовали клиентам самого высокого уровня, необходимо налаживать контакты, проводить работу по улучшению качества обслуживания и качества гостиничного продукта.

Справка

Юрий ПОДКОПАЕВ, генеральный директор гостиницы «Националь» (с 1989 года — по настоящее время), доктор экономических наук, профессора Университета гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса. Имеет звание Заслуженного работника жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации, является членом Академии туризма.

Под руководством г-на Подкопаева «Националь» стал одним из признанных лидеров мировой индустрии гостеприимства. Отель «Националь» — первая в России гостиница, отмеченная Премией Правительства Российской Федерации за значительные достижения в области качества продукции и услуг и внедрение высокоэффективных методов управления. Этой престижной награды удостаиваются компании и предприятия, признанные российскими флагманами в сфере качества.

Юрий Подкопаев ежегодно занимает высокие позиции в рейтинге «1000 самых профессиональных менеджеров России». Дважды входил в число лучших отельеров мира по версии Американской академии гостеприимства, многократно становился лауреатом премии «Хрустальная ладья» в номинации «Лучший директор года».

ProОтель №3, август 2007 г.

Комментариев еще нет

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Решите несложную задачку *