Крестный папа «Азимута»

Крестный папа «Азимута»

Российские гостиничные сети не соответствуют международным критериям: у них нет ни своих стандартов качества, ни узнаваемого бренда. Чтобы исправить эту ситуацию, владельцы сети «Азимут» пригласили иностранного специалиста. Директор по операционной деятельности «Азимута» Франц Айхенауэр рассказал «Ко» о том, как будет строить полноценную сеть из нескольких разрозненных гостиниц.

Как и все российские гостиничные сети, «Азимут Сеть отелей» возникла случайно -на основе нескольких гостиниц, которые четыре года назад оказались в собственности компании «Нерль» , известного игрока на рынке М&А. Вначале была куплена гостиница «Националь» в Самаре, затем к ней присоединились еще два отеля в Костроме и Уфе. Удачным приобретением стала гостиница «Советская» , рассчитанная на 1030 номеров, в Питере. Чтобы развивать эти активы, «Нерль» создала управляющую компанию (УК) «Евразия: отели и курорты». Затем в партнерстве с агентством Mildberry был разработан гостиничный бренд «Азимут». Главой УК «Азимут менеджмент групп» стал экс-директор сети фаст-фуда «Ростик’с» Сергей Лысенков. Долгое время новая сеть ничем не выделялась среди таких же начинающих конкурентов, однако в начале 2008 года в «Азимуте» начались перемены. Во-первых, центр операционного управления «Азимут менеджмент групп» переехал в Санкт-Петербург. Во-вторых, директором по операционной деятельности компании был назначен Франц Айхенауэр, до этого управлявший гостиничными активами королевской семьи Бахрейна и сетью Marco Polo Hotels & Resorts. Более того, владелец «Нерли» Александр Клячин заявил, что продает свой основной бизнес, а вырученные средства (по оценкам экспертов, около $160 млн) инвестирует в развитие гостиничных активов. Вскоре стало известно о том, что акционеры «Азимута» приобрели у Austrian Hotels Company европейскую гостиничную сеть из 20 отелей с общим фондом 1875 номеров. Для управления этим активом был приглашен давний партнер Александра Клячина — компания Hamilton Hotel Partners. Впрочем, не исключено, что новую сеть объединят с «Азимутом». Более того, как утверждают участники рынка, от Клячина можно ждать новых покупок.

— Сколько сейчас номеров находится в управлении Azimut Hotels Company и какая часть из них принадлежит компании?

— В настоящий момент у нас в управлении более 3000 номеров. Все они находятся в собственности владельца «Азимут Сеть отелей» , за исключением гостиницы «Азимут отель Астрахань» (240 номеров). Это хороший концепт, когда владелец контролирует управляющую компанию. В результате все решения принимаются очень оперативно.

— Как разделены финансовые потоки, получаемые от владения и управления гостиницами? Может ли, например, владелец сети сменить управляющую компанию?

— Да, у каждого владельца есть возможность сменить управляющую компанию. На самом деле в ситуации, когда управляющая компания и владелец сети аффилированы друг с другом, нет ничего плохого. Когда я представлял интересы владельца сети и был вынужден вести переговоры с различными управляющими компаниями, мне было сложно выработать с ними единую стратегию, удовлетворять всем их требованиям и т.д.

В данном же случае владелец вовлечен в работу управляющей компании, поэтому он постоянно в курсе дел.

— Недавно оперативный центр управления отелями переехал в Санкт-Петербург, при этом большинство топ-менеджеров остались в Москве. Где проходит грань между двумя столицами в управлении «Азимутом»?

— Действительно, сейчас у нас два офиса -московский и петербургский, которые тесно работают друг с другом. Наш непосредственный руководитель Сергей Лысенков находится в Москве, а я занимаюсь оперативным управлением и координирую деятельность тренингового центра в Петербурге. Для нас никакой грани нет: работают все вместе, а ответственность мы распределяем коллегиально. Для решения сложного вопроса просто надо сесть на самолет и полететь в Москву, но обычно хватает простого телефонного звонка. Дело в том, что московский офис отвечает за финансовые и юридические вопросы, мы же свободны в реализации своих идей, но прежде чем их воплощать, лучше посоветоваться.

— Как вы решаете вопросы с кадровым составом для своих гостиниц в России? Считается, что это одна из самых больших проблем на нашем рынке.

— У Azimut Hotels Company есть свои стандарты обучения, и мы открыли школу гостеприимства, чтобы растить собственных специалистов. Одна из причин моего прихода на работу в эту компанию — желание развивать педагогическое направление. В свое время я руководил одной из самых крупных школ гостиничной индустрии в США, где учились более 2000 человек. Этот опыт можно применить и в России. Только в прошлом году наши тренеры прочитали свыше 1000 часов лекций по гостеприимству. В Петербурге планируем создать настоящий тренинговый центр для наших работников. Поэтому один из наших самых важных отделов — по работе с персоналом. У меня всегда было два прозвища: Папа — потому что я всегда в офисе, и Профессор — потому что я люблю учить людей тому, что знаю.

— У крупных международных компаний всегда есть собственные стандарты сервиса и имущества. На какие примеры вы ориентируетесь?

— Мы пытаемся сочетать опыт всех международных сетей. Очень важно разговаривать с гостями и узнавать, чего они хотят. Например, недавно гость спросил нас, почему в номере нет минеральной воды. Мы подсчитали, во сколько это нам обойдется, и теперь в каждом номере вы найдете воду. И таких примеров много. Мы хотим создать трехзвездный отель с четырехзвездным сервисом.

— В настоящий момент во Владивостоке «Азимут Сеть отелей» контролирует значительную часть гостиничного рынка за счет того, что под вашим управлением в городе находится два отеля. Не боитесь ли вы потерять свою долю в связи с будущим саммитом АТЭС, к которому в регион придут известные западные гостиничные бренды?

— Все зависит от философии каждой управляющей компании. Azimut Hotels Company — это российская компания с международными стандартами, поэтому может конкурировать с любой зарубежной сетью. Более того, у нас есть преимущество перед другими игроками. Как работают интернациональные компании? Они вначале приводят своих менеджеров-иностранцев, руководителей подразделений, а затем меняют униформу. Мы же делаем ставку на местных специалистов, знающих рынок лучше других. Западные сети не хотят адаптироваться к России. При этом все наши работники, даже иностранцы, имеют многолетний опыт работы в России. Даже я, после того как уехал в Азию, все равно был вовлечен в развитие гостиничной индустрии в России. Надо понимать менталитет и культуру людей, которых ты учишь, поэтому у нас очень здоровое соотношение российских и иностранных специалистов. Пусть во Владивостоке увеличивается конкуренция, но мы будем конкурировать на равных. Возможно, еще увеличим там свою долю рынка, кто знает.

— Но у конкурентов будет преимущество, которого нет у вас, — это всемирно известный бренд…

— Мы только что вернулись с самого большого собрания хотельеров в Германии. Нашу компанию там хорошо приняли. При этом наша компания -все еще молодой игрок, и нам важно как-то определить свой продукт. Когда вы прилетаете из Москвы в Санкт-Петербург, то видите, что все ручки в автобусе на аэродроме рекламируют наш отель. Мы открыты для прессы и профессионального сообщества, участвуем во всех основных российских и международных гостиничных форумах. Кстати, по независимым маркетинговым исследованиям, «Азимут Сеть отелей» — самая известная российская гостиничная сеть.

— Почему вы не заключаете контрактов на управление? Это была бы лучшая реклама бренда…

— Мы могли бы подписать уже 20 — 30 контрактов на управление гостиницами, но отказались от многих предложений, потому что хотим управлять эффективно. Компания должна быть уверена в том, что владелец отеля и Azimut Hotels Company найдут общий язык. Чего мы точно не желаем, так это впечатления, что подписываем контракты на управление гостиницами просто для того, чтобы набить себе цену. Потенциально очень многие российские инвесторы хотят с нами работать, но хороший имидж намного важнее количества заключенных контрактов. У нас есть отдел развития сети, который работает в Москве. Он каждый день общается с владельцами отелей по всему миру.

Нам надо избежать ошибок, которые делают международные компании, действующие по принципу: давайте возьмем все, что можно, а потом разберемся. По той же причине так много времени уделяем тренингу сотрудников: мы должны быть уверены, что у нас просто хватит людей, которые поедут управлять новыми отелями. В структуре компании специально создан «департамент открытия» , который готов поехать куда угодно в любой момент, и рано или поздно это произойдет. Кроме того, следует учесть, что компания заключает контракты на управление сроком на 20 — 25 лет. Мы очень активно работаем в этом направлении, и уже скоро вы увидите результаты.

— 20—25 лет — слишком большой срок для российского гостиничного бизнеса. — Да, это интернациональный стандарт. Но если бы мы подписали контракт на три года, то не смогли бы внедрить свои стандарты качества. У компаний с краткосрочными контрактами нет стимула вкладываться в отели, которыми они управляют. Поэтому в той же Японии договоры управления заключают на срок от 50 до 200 лет. Иначе невозможно создать отель, отвечающий всем требованиям сети.

— Чтобы заключить контракт на такой срок, вам, скорее всего, придется покупать блокпакеты в гостиницах…

— Мы открыты для сотрудничества и особенно для инвестирования в новые отели. Но пока предпочитаем долгосрочные контракты на управление. Однако все возможно в нашем бизнесе.

— Планируете выход в сегмент пятизвездных отелей?

— «Азимут Сеть отелей» — это трехзвездочная сеть с рядом услуг, присущих отелям «четыре звезды». Пять звезд — это другая аудитория. Многие инвесторы хотят иметь особенные отели, которые станут их визитной карточкой. В такой роли зачастую выступают именно дорогие гостиницы. Однако я бы посмотрел на отельный рынок, как на пирог. Очень много кусочков — в классе пяти звезд, но еще больше — в сегменте трехзвездных отелей. Мне кажется, что рынок пятизвездных гостиниц в Москве и Санкт-Петербурге уже насыщен. Как в любой стране, в России не слишком много людей, готовых тратить $500 за ночь. Многим нужны просто хороший душ, хороший завтрак и мягкая кровать. В пятизвездном отеле ты свободен в полете фантазии: все что угодно — за ваши деньги. Полотенца могут пахнуть розами, а халаты лавандой — никаких ограничений. В трехзвездном отеле все более строго.

— Все международные сети, с которыми вы собираетесь конкурировать, суббрендированы. Есть ли такие планы у Azimut Hotels Company?

— Это возможно в будущем, так как наши владельцы очень внимательно относятся к отельному бизнесу и считают его основным своим активом на сегодня. Но пока для нас важно развить основной бренд.

— Вы довольно давно работаете на российском гостиничном рынке. Ваш предыдущий опыт был похож на нынешнюю деятельность?

— Я оказался в России еще в 1989 году на позиции управляющего директора компании Marco Polo Hotels & Resorts. В частности, открыл в России Nevsky Palace Hotel и Moscow Palace Hotel, отели в Казахстане и Грузии, например, горнолыжный курорт в Гудаури. Наша сеть принадлежала строительной компании, которая возводила эти здания, и в то же время ее владелец сам принимал активное участие в работе управляющей компании. Сейчас я работаю по сходной схеме. Поэтому мы активно развиваемся в регионах, а вскоре начнем управлять отелями, принадлежащими другим компаниям.

— Какие недостатки гостиничного рынка в России вы видите?

— Во-первых, дороговизна туризма и зачастую — отсутствие альтернативы пятизвездным отелям. Кроме того, примерно 16 % всех гостиничных номеров в России находится в Москве, 7 % — в Санкт-Петербурге. Другие города тоже развиваются — например, Казань, Новгород, Владивосток. В большинстве регионов мы наблюдаем бурный рост гостиничной индустрии. Только в одном Санкт-Петербурге будет открыто в ближайшие полтора года шесть отелей. Но по-прежнему остается огромный дефицит отелей, даже в двух столицах.

— Долгое время вы разрабатывали стандарты чужих сетей. Как развиваются стандарты сети, которой вы управляете теперь?

— Я действительно набрался опыта, который мне теперь помогает. Мы создали книгу стандартов «Азимут Сеть отелей» , которые успешно выполняем во всех отелях, находящихся в управлении. Перед нами стоит задача — совместить международный опыт с русским ноу-хау, поэтому мы активно участвуем в отельных выставках в России и за границей. Стараемся держать руку на пульсе. Например, в Японии примерно 15 лет назад появилась концепция «куб» -отельные номера-ячейки, в которых можно только лежать. Туалет и душ — в коридоре, и чтобы попасть в них, надо выбраться из своей ячейки. Многие эксперты говорили, что такая идея нигде не приживется. В итоге она оказалась очень популярна среди японских бизнесменов. Я создал похожий концепт в аэропорту Вены для Marco Polo. Теперь каждая комната там почти всегда зарезервирована. Но это не означает, что «Азимут» будет что-то копировать. Наш бизнес очень гибок, и мы не можем отступать только от одного правила — пожеланий гостя. Только такой подход приводит к эффективным финансовым результатам. Выручка компании в 2007 году составила $54 млн, это на 30 % больше, чем в 2006-м — немаленький показатель для молодой сети, и мы планируем его увеличивать каждый год.

«Компания»
28.04.2008

Комментариев еще нет

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Решите несложную задачку *