Главное — создать правильную команду

Главное — создать правильную команду

ImageТезис «Основные проблемы топ-менеджмента — поиск персонала и текучка кадров» актуален для любой отрасли бизнеса любой страны. Пример решения этих проблем в гостиничной индустрии — опыт управляющей компании «Ritz-Carlton». Как утверждает Оливер ЭЛЛЕР, генеральный директор «The Ritz-Carlton, Moscow», в отелях «Ritz-Carlton» США и Канады текучка кадров существенно ниже, чем в целом по отрасли. Возможен ли подобный результат в России? И как обстоят дела с поиском персонала для «The Ritz-Carlton, Moscow»?

— Г-н Эллер, сети отелей обычно практикуют единую систему подбора персонала вне зависимости от государства и национального менталитета. «Ritz-Carlton» — не исключение…

— Это так. В США, Германии, Японии, России мы предлагаем одинаковый тест для соискателей любых должностей — от рядовых сотрудников до топ-менеджеров. При этом мы не выявляем уровень профессиональной подготовки кандидата или его опыт в гостиничном бизнесе, а стремимся определить, подходит ли в целом человеку работа в индустрии гостеприимства, какими он обладает талантами, склонен ли работать в команде, способен ли к обучению, открыт ли окружающему миру. Тест включает пятьдесят пять вопросов на общие, не связанные с профессией темы. Результаты ответов на данные вопросы оформляются в виде графика. Затем линия соискателя сравнивается с линией лучших сотрудников на аналогичных должностях: например, пяти лучших PR-директоров или пяти лучших официантов… Даже если кандидат в чем-то уступает коллегам, это еще не означает отрицательного результата тестирования. Каждый отдел «Ritz-Carlton» — команда из пяти, десяти, двадцати человек. И задача тестирования — создать правильную команду. Такую, где, казалось бы, «недостатки» одного выгодно подчеркивали бы достоинства остальных и становились ценным качеством для команды и для компании в целом.  

— Например?

— Допустим, мы создаем службу размещения (reception) из десяти человек. У всех кандидатов есть небольшой опыт, все немного говорят по-английски, знают, как работает reception… Один из кандидатов показал прекрасные результаты по многим параметрам: он ориентирован на сервис, склонен работать в команде, позитивен, но не точен. Другой кандидат точен до мелочей, даже педантичен, однако на лице у него написано: «Ненавижу жизнь». Мы нанимаем обоих: вместе, в команде позитивные сотрудники непроизвольно «подтянут» сердитого коллегу. Он придет на работу, услышит: «Привет, как дела?», «Хорошо выглядишь!» — и будет улыбаться больше, чем когда-либо в жизни! Кроме того, когда в отделе дело дойдет до финансовых вопросов, заниматься ими будет именно он — склонный к точности человек. То есть система подбора кадров «Ritz-Carlton» основана на идеях производительности и создания правильных команд.

Приведу еще один пример, который отлично поясняет указанный принцип. Когда выбирают официанта, обычно обращают внимание на резюме, опыт работы, уровень английского, на то, разбирается ли человек в напитках и еде. Для нас это абсолютно не важно. Я ищу людей позитивных, экстравертов, которые любят работать в команде и хотят обучаться. Даже если он ни разу не держал в руках тарелки — мне все равно! Почему? Да потому, что подавать кофе с правой стороны я научу любого за полдня. А подать три тарелки на одной руке, поверьте, не составляет никакого труда. Это техника, и ее можно освоить. Для нас важно, чтобы у человека был талант обратиться к гостю с улыбкой: «Ваш кофе, сэр». И еще важнее — чувство такта. Оно как талант — либо есть, либо нет. Представим себе, что гость пришел в ресторан «Ritz-Carlton» с девушкой, потому что хочет ее поцеловать. Они сидят рядом, почти целуются… Идеальный официант сделает вид, будто ничего не замечает, подойдет справа и начнет сервировать кофе — «Ваш кофе, сэр». Но это неправильно! Хороший официант в «Ritz-Carlton» подойдет, увидит: «О, целуются!» — и решит: «Подойду попозже». Вот к чему мы стремимся. Нам нужны талантливые, умные люди, а не те, кто умеет носить по пять тарелок на подносе.

Кроме теста, мы практикуем и все известные стандартные способы отбора кандидатов: интервью, рекомендации, индивидуальные собеседования. С каждым соискателем беседуют четыре-пять человек, и каждое решение принимается опытной командой.

— И все же: зависит ли валидность теста от особенностей национального менталитета?

— Нет. Эти особенности учитываются при обработке результатов. Например, в тесте есть вопрос «Поставьте оценку самому себе по шкале от одного балла (самый низкий показатель) до десяти». Если отвечает американец, он скажет «двенадцать». Русский или немец — «восемь». А японец, наверное, поставит себе «четыре». И это нормально: ни в России, ни в Японии мы не будем исключать из теста или менять данный вопрос. Потому что, во-первых, мы знаем о культурных различиях, а во-вторых, тестируют и тестируются не только рядовые работники, но и руководители. А от более опытного менеджера, занятого в гостиничном бизнесе (а это международный, глобальный бизнес), можно ожидать большей осведомленности о других культурах и их понимания. Кроме того, в самой системе тестирования заложен определенный баланс: есть вопросы, где американец поставит себе «четыре», а японец — «двенадцать».

— Допустим, персонал набран. Остается проблема № 2 — текучка кадров…

— Найм одного сотрудника и его обучение до нужного уровня обходится «Ritz-Carlton» примерно в 20 тысяч долларов. «Ritz-Carlton» в любой точке земного шара гарантирует каждому сотруднику 120 часов обучения в год. Из известных мне компаний, пожалуй, никто не дает подобных письменных гарантий. Почему «Ritz-Carlton» это выгодно? Потому что такую подготовку мы рассматриваем как инвестиции, которые окупаются. Для любого отеля важна кадровая стабильность. Если гость приходит к нам выпить кофе каждый день в течение полугода и видит одного и того же официанта, он чувствует себя лучше. А у сотрудника, работающего в компании не первый месяц, появляются перспективы карьерного роста: он может вырасти как специалист, попасть из Москвы на работу в Берлин, Токио, Нью-Йорк… Это выгодно для обеих сторон.

Стоит вспомнить, что 80% генеральных управляющих шестидесяти одного отеля «Ritz-Carlton» начинали с должности «посыльный / носильщик» (bellman). Помимо перспектив карьерного роста и достойной оплаты работа в отеле, известном во всем мире, в отеле, который предлагает все самое лучшее, — такая работа воспитывает. Если каждый день видишь «звезд», появляется ощущение значимости происходящего. А если каждый рабочий день проходит в атмосфере luxury, поневоле начинаешь по-другому себя вести: носить галстук, «держать спину», галантно ухаживать за дамой… 32 тысячи наших сотрудников носят карточку, на которой написано: «Мы — дамы и господа — к услугам дам и господ». Этим лозунгом мы говорим: «Наши дамы и господа, наши сотрудники находятся на том же уровне, что и наши гости». Принцип «Клиент — это царь и бог», на мой взгляд, ошибочен. Если мы отбираем лучших сотрудников, вкладываем большие средства в хорошую подготовку, то на выходе получаем наилучших профессионалов. Они находятся на той же высоте, что и гости, ведь для гостей важно контактировать с профессионалами. И репутация работает по принципу кругового цикла: если мы создаем хорошую репутацию через лучших сотрудников, то нам будет легче найти лучших сотрудников благодаря хорошей репутации.

— Набор сотрудников в «Ritz-Carlton, Moscow» уже состоялся? Если не секрет, кому отдавали предпочтение: людям с опытом работы в гостиничном бизнесе или без него?

— На сегодня подано более пяти тысяч заявлений, на работу мы приняли почти три сотни сотрудников. При приеме мы руководствовались нашими принципами. Опыт же работы в гостиничном бизнесе или его отсутствие не дают кандидатам никаких преференций. В последнем отеле, который я открывал в Германии, 70% нового персонала никогда не работали ни в каких отелях или ресторанах. До нас в Германии о таком просто не слышали. И два года спустя нас назвали «Лучшим отелем в Германии по сервису». Потому что мы брали на работу молодых, энергичных людей, стремящихся к карьерному росту. Если у вас есть талант, я инвестирую в его развитие, и мы оба получим то, что надо. Хотите подать заявление?

Справка

Оливер ЭЛЛЕР, генеральный директор отеля «The Ritz-Carlton, Moscow», обладает многолетним опытом в гостиничном бизнесе, на его счету большое количество реализованных международных проектов. На протяжении последних 19 лет он занимал руководящие должности в семи странах.

Г-н Эллер начинал карьеру в «The Ritz-Carlton Hotel Company» в 1999 году в качестве заместителя генерального менеджера отеля «The Ritz-Carlton Schlosshotel, Berlin» и участвовал в открытии отелей в городах Шарм-эль-Шейх (Египет), Новый Орлеан и Атланта (США). С 1995 по 1998 год он был сотрудником отеля «Le Royal Meridien Manama in Bahrain», который позже стал именоваться «The Ritz-Carlton, Bahrain Hotel & Spa». Ранее он работал в отелях «Inter-Continental Berlin» и «Schweizerhof Berlin».

С 2002 по 2005 годы г-н Эллер возглавлял «The Ritz-Carlton, Wolfsburg», который под его руководством снискал многочисленные престижные награды и репутацию одного из ведущих отелей класса deluxe в Германии. Так, благодаря усилиям Оливера Эллера на его предыдущей позиции отель «The Ritz-Carlton, Wolfsburg» получил престижную награду «Hotel of the Year» от ведущего гастрономического журнала Германии «Der Feinschmecker». Ресторан высокой кухни отеля получил в 2001 году звезду «Michelin» за отличную кухню, атмосферу и обслуживание. Сегодня ресторан является обладателем двух звезд «Michelin».

ProОтель №1, апрель 2007 г.

Комментариев еще нет

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Решите несложную задачку *